COMMENT RÉENCHANTER VOTRE ENTREPRISE POUR VOS CLIENTS, POUR VOS SALARIÉS, POUR VOUS dans n’importe quel domaine ? Je comprends votre question. Vous vousmettez à la place du leader libérateur et vous vous dites : si jemontre mes compétences àmes équipiers, ils vont croire que leur leader ne fait plus confiance en leur intelligence pour mener à bien les projets. Pas nécessairement : je vais vous expliquer pourquoi. Il y a une nuance que les salariés perçoivent très bien. Est-ce quemon directeur réfléchit à ma place ou est-ce que je vais voir mon leader pour qu’il me transmette des compétences ? Autrement dit, est-ce qu’il me donne le poisson oum’apprend à pêcher ? Typiquement, dans une entreprise traditionnelle, le salarié remonte le problème à son supérieur hiérarchique, qui donne la solution. Cela évite au premier de chercher la solution et de prendre des risques. Et cela flatte l’ego du second. Le système s’auto-entretient mais il étouffe l’initiative, la prise de risque et l’innovation, à savoir, la pérennité assurée par l’innovation. Dans une entreprise libérée, le leader apprend à l’équipier à pêcher. Du coup, celui-ci ne va plus voir son leader pour la solution mais pour l’information, s’il en a besoin. Et au fur et àmesure que les équipiers progressent en prenant de plus en plus de décisions, le leader a plus de temps pour identifier et faire rentrer dans l’entreprise les véritables enjeux auxquels elle fait face. Pas de faire le boulot de ses équipes. En plus d’être une sorte de coach, le leader identifie donc également les tendances, mais comment s’y prend-il pour que les suggestions qu’il propose aux équipes ne soient pas prises pour des ordres ? Est-ce que par rapport à ces tendances leur leader leur donne des ordres - et donc ses solutions - ou est-ce qu’il expose des problématiques qui se présentent à l’entreprise et demande ce qu’ils en pensent ? Et en effet, son équipe ne validera peut-être pas cette problématique ou n’y réagira pas tout de suite. Par contre, soyez assuré que, quand ils partageront la nécessité de réagir, ils s’ymettront à 200%. Comme ils se sentent responsables, ils auront à cœur de trouver des solutions et de rattraper le temps perdu. Que ça soit faire de la vente à emporter ou organiser sa base de données clients, pour communiquer avec ses clients par exemple. Une entreprise pérenne sait dégager du temps et de l’énergie pour préparer l’avenir, à l’inverse de l’entreprise qui passe son temps et son énergie à éteindre les feux, qui recommencent toujours. Le leader et les collaborateurs de l’entreprise libérée sont plus àmême de préparer cet avenir. Après avoir vu dans le précédent article de la série la question de la rémunération des dirigeants et des investisseurs (voir L’Hôtellerie Restauration n° 3757), comment voyez-vous le rôle de formateur dans la fonction du dirigeant ? Car si le leader libérateur s’efface au bénéfice des salariés (pour répondre au besoin d’autodirection de ses équipes) et s’il doit sans arrêt donner des signes aux salariés qu’il croit en leur intelligence, comment réussir en même temps leur formation (pour répondre à leur besoin de développement personnel) ? Lorsque vous conseillez ou formez vos salariés, vous vous efforcez de leur transmettre des compétences, mais vous êtes bien obligé de montrer votre intelligence, vos compétences, comme n’importe quel coach Transformer l’organisation du travail dans son entreprise, libérer le potentiel des salariés... Olivier Milinaire, codirecteur de L’Hôtellerie Restauration, avec la participation d’Isaac Getz, auteur de L’Entreprise libérée, répondent aux questions qu’une telle transformation soulève. Huitième partie de la série de questions-réponses. MANAGEMENT Pour partager un retour d’expérience, retrouver l’ensemble des articles de la série ainsi que des liens utiles, consultez la version en ligne : lhotellerie-restauration.fr/QR/RTR168984
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