8 Plaçons-nous dans le cas où vous êtes le négociateur, certes, mais vous devez en référer à un décideur. Avant de commencer la négociation : A. Rarement, vous ne trouvez pas d’intérêt à l’analyse de l’expérience. B. Jamais, vous préférez passer à autre chose. C. Le plus souvent, si l’expérience mérite d’être analysée. D. Systématiquement, pour tirer des apprentissages de votre expérience. Vous vous êtes imaginé la scène ? Vous savez ce que vous auriez fait ? Alors passons au debrief. Vous avez répondu A : > Revoyez votre jugement, l’analyse de l’expérience est une condition sine qua non pour progresser. Sinon, vous êtes condamné à reproduire les erreurs ou les maladresses. Vous avez répondu B : > Certes, c’est toujours tentant de vouloir passer à autre chose et c’est même une qualité d’arriver à compartimenter les événements dans sa tête. Mais le débrief n’est pas une étape facultative. Il va vous permettre de devenir plus efficace et vous auriez tort de vous en priver. Ce n’est donc pas la réponse B. Vous avez répondu C : > Vous vous rendez compte des vertus du débrief, pour autant vous ne le pratiquez pas systématiquement. En fait, toute expérience mérite d’être analysée, faites-le systématiquement, c’est juste que certains débrief iront plus vite que d’autres. Et si tout s’est passé au mieux, félicitez-vous, votre confiance en vous en sera renforcée. Vous avez répondu D : > Bravo ! C’est un bon état d’esprit de se dire qu’on a toujours à apprendre. 9 Lorsqu’une négociation est terminée, vous la débriefez : 17 19 janvier 2024 - N° 3816 L’Hôtellerie Restauration [partie 3/6] position n’était pas acceptable et aucun élément supplémentaire ne permet une remise en question. La position adverse est justifiée (vous l’admettez). Vous avez affaire à un négociateur aguerri qui sait très bien que vous préférez arriver à un accord plutôt que laisser pourrir le conflit. Camper sur ses positions ne fait que remettre à plus tard le fait de devoir reconnaître le bien-fondé de la demande de la partie adverse. Autant le reconnaître dans la continuité de la négociation plutôt que de différer une issue courue d’avance. Il vous sera encore plus pénible d’admettre vos concessions après avoir campé sur vos positions. A. Vous préférez négocier en sollicitant votre décideur chaque fois que cela sera nécessaire. B. Vous exigez un mandat ferme de votre décideur afin de ne pas avoir à prendre de décision importante. C. Vous négociez un mandat souple avec votre décideur pour avoir une grande marge de manœuvre pendant la discussion. D. Vous laissez votre décideur établir votre mandat. Vous vous êtes imaginé la scène ? Vous savez ce que vous auriez fait ? Alors passons au debrief. Vous avez répondu A : > En agissant de la sorte, vos interlocuteurs se rendent compte que vous n’avez aucun pouvoir de décision et donc aucune crédibilité. Un sérieux handicap pour négocier. La réponse A n’est donc clairement pas la meilleure. Vous avez répondu B : > C’est déjà une amélioration par rapport à la situation précédente : vous avez relevé le seuil où vous devez en référer à votre décideur. Toutefois, les décisions importantes se doivent d’être préparées avec votre décideur en amont. Celles-ci peuvent être anticipées. Vous devez suffisamment vous approprier l’enjeu pour savoir jusqu’où vous pouvez aller sur les différents critères de la négociation et ainsi avoir l’autorité de décider sur ce qui a été convenu. Vous avez répondu C : > Bravo ! Vous avez confiance en vous, vous avez intégré ce que votre décideur souhaite obtenir et ce sur quoi il est prêt à lâcher, vous allez faire au mieux en fonction de la position de la partie adverse. Et si besoin, lorsqu’un élément imprévu survient, rien n’empêche d’en référer à votre décideur pour compléter votre mandat. Vous avez répondu D : > Votre décideur aurait tort de se priver de vos compétences, non ? Il visualise l’objectif global mais ne maîtrise peut-être pas la méthode pour y arriver. Vous allez visualiser avec lui les différents critères de la négociation, et pour chaque critère, vous allez déterminer une limite à ne pas dépasser et un objectif à atteindre, en quelque sorte, un seuil souhaitable avant la ligne rouge. Pour en savoir plus : NEGOCIATOR, la référence de toutes les négociations, Laurent Combalbert, Marwann Mery, éditions Dunod Retrouvez les autres articles de la série : www.lhotellerie-restauration.fr/ actualite/theme/laurent-combalbert Laurent Combalbert
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