Club Méditerranée
Le Mipim, Marché international des professionnels de l'immobilier, aura lieu à Cannes du 14 au 17 mars au Palais des festivals. Une partie de plus en plus importante sera consacrée à l'immobilier hôtelier et touristique. Des rencontres-débats qui attirent les professionnels de l'immobilier touristique. L'occasion de faire le point sur la stratégie de développement du Club Med.
Interviewes de Christophe Begin, directeur du développement, et de François d'Hauthuille, vice-président du développement régional - Propos recueillis par P. Blondel - Horwath Consulting France
L'Hôtellerie : Le Club Méditerranée en quelques
chiffres-clés ?
Christophe Begin et François d'Hauthuille :
Nous avons publié nos résultats début janvier qui couvrent l'exercice arrêté à fin
octobre et qui dégagent un CA consolidé en croissance de 28 %, et un résultat
d'exploitation en croissance de 45 %, ce qui est le résultat le plus élevé de
l'histoire du Club à 103 millions d'euros. Celui-ci accueille plus de 2 millions de
clients (+ 14,3 %) et voit son taux d'occupation augmenté de 4.1 points à 73,7 %. La
phase de redressement du Club est accomplie et nous abordons maintenant une nouvelle
étape.
L'H. : Où en est le Club par rapport au marché des
hôtels clubs ?
C. B. et F. H. : Nous avons adopté une politique
d'enseignes plus précise depuis trois ans par rapport à ce qui existait auparavant en
regroupant nos villages dans 4 catégories - des cases jusqu'aux 4 tridents avec une
normalisation des prestations. Aujourd'hui, nous nous apprêtons à entrer dans une
deuxième étape de réorganisation des produits qui irait dans le sens d'une segmentation
encore plus forte entre les produits classiques du Club et un certain nombre de produits
nouveaux, dont un, sur lequel nous n'avons pas encore beaucoup communiqué et qui sera le
produit basique de la société : de grands villages nouvelle génération destinés aux
jeunes et à des prix attractifs.
Le Club est très atypique. Aussi, si nous suivons avec attention le marché du tourisme,
nous ne nous comparons pas directement à des produits clubs ou hôteliers car il y a peu
de points de comparaison. Par exemple, Coralia est en train de 'packager' des produits qui
voudraient ressembler à ceux du Club, mais avec un historique beaucoup plus hôtelier et
avec une intégration beaucoup moins forte entre l'hôtel lui-même, son équipe
d'animation et son offre globale.
Le Club ne cherche pas à faire du 'mass market' à outrance, mais plutôt d'exploiter sa
position sur un marché niche très porteur avec une offre très spécifique orientée sur
le moyen haut de gamme.
Pour le Club, Coralia est une tentative intéressante par rapport à notre produit, qui
n'apporte pas vraiment de nouveautés mais plutôt une reconnaissance de la valeur de
notre produit.
L'H. : Quels sont les axes stratégiques de
développement du Club ?
C. B. et F. H. : Les deux axes stratégiques sont
d'une part l'intensification et le développement du produit 'village de vacances' et,
d'autre part, la diversification autour d'une marque très forte (ouverture d'un portail
Internet, un premier Club Med World à Bercy et bientôt d'autres produits...).
Le Club est leader sur le segment 'all inclusive' avec un taux de notoriété très fort
et les valeurs véhiculées par la marque nous obligent à nous battre sur le moyen et
haut de gamme.
En matière de diversification, le produit Club Med World (dont le premier à Paris est un
succès) a un caractère immobilier et citadin contrairement aux villages. Nous
recherchons de grands sites offrant de grands volumes, en centre-ville, et permettant un
développement très important (5 000 m2 Shon, cinémas désaffectés, etc.) pour en faire
des lieux de vie, de rencontre. La prochaine implantation sera à Montréal (en chantier
actuellement). Nous travaillons d'abord sur Bruxelles, Barcelone ; toutes les métropoles
des pays correspondant à nos premiers marchés. France, Etats-Unis, Belgique, Canada,
Japon, Brésil, Singapour, Mexico...
Pour les villages de vacances, nous recherchons à la fois des fonciers et/ou des reprises
d'hôtels existants dans les principaux sites balnéaires ou de montagnes (même si on y
est déjà). Avec une taille minimale de 200 chambres et des fonciers de bord de mer d'un
minimum de 15 à 20 ha.
Le produit montagne est très différent, le foncier ne pouvant être aussi important.
Nous opérons ainsi sur 20 sites en France, 7 en Suisse, 1 au Japon et 2 aux Etats-Unis.
Si c'est à la fois une présence forte, nous sommes confrontés à une situation de
saturation en termes d'offres, le marché étant très porteur. Nous sommes donc par voie
de conséquence demandeurs de nouveaux sites.
En France, on cherche à s'appuyer sur un partenariat public-privé lorsque cela est
possible, sinon il est difficile de trouver l'équilibre sur un développement. Sur une
autre opération en cours, nous créons même une Sem (Société d'économie mixte) avec
les partenaires publics pour développer le site, le Club Med signant un bail à long
terme et supportant l'emprunt (30 % capital/ 70 % emprunt).
Le Club a un contrôle beaucoup plus fort du produit que d'autres hôteliers sur le leur.
Ainsi, sur un projet, nous gardons la main sur l'ensemble de la réalisation et nous nous
impliquons très fortement dans la conception de celui-ci. Ce n'est pas un produit
standard. Il y a une exigence forte - contrepartie d'une marque forte. Nous n'avons pas le
droit à l'erreur.
La difficulté du Club est de développer rapidement sa capacité et non de se
commercialiser (car cela nous le maîtrisons parfaitement). C'est pourquoi nous sommes
amenés à faire des reprises pour aller plus vite. Car, pour un village, il faut compter
une durée de 3 à 4 ans avant l'ouverture, alors qu'une reprise peut nous prendre entre 6
mois et 1 an et demi. Nous regardons aussi certaines sociétés qui pourraient nous
intéresser. Mais elles sont souvent locales car nous avons peu de produits concurrents
similaires.
L'H. : Depuis quelque temps, Philippe Bourguignon a
adopté une politique d'allégement des actifs immobiliers, quelle est la situation
aujourd'hui ?
C. B. et F. H. : Depuis un an, le Club s'est lancé
dans une politique de cession d'actifs (murs) à des investisseurs, moyennant un loyer sur
du très long terme, sans récupération des murs à l'échéance du bail.
Nous avons fait deux tranches de cession de murs de 100 millions d'euros chacune (5
villages par portefeuille) et il y en a une en cours actuellement. Pour le moment, nos
acheteurs sont de grands fonds américains. Les prochaines tranches vont inclure du
développement et de la cession d'actifs existants.
Dans certains pays du Maghreb, nous apportons des actifs à des fonds d'investissements
dans lesquels nous participons, ces fonds ayant une vocation de développement de nouveaux
sites Club Med.
L'H. : Que recherchez-vous au Mipim ?
C. B. et F. H. : Le salon nous intéresse dans le
cadre de notre recherche, aussi bien de foncier que d'opérations de reprise de biens
immobiliers existants. Cependant, compte tenu de la taille de celui-ci, nous allons nous
intéresser à des formules nous permettant d'obtenir la meilleure visibilité de manière
à pouvoir mieux identifier des partenaires potentiels. Nous pensons donc participer aux
Mipim Awards l'année prochaine en y présentant l'un de nos nouveaux projets.
Organisateur : Reed Midem Organisation
www.mipim.com
Vos commentaires : cliquez sur le Forum des Blogs des Experts
L'HÔTELLERIE n° 2708 Hebdo 8 Mars 2001
Podcasts
