•Patrick Rety : « Pôle emploi est devenu partenaire de Subway dans le grand Ouest »
Agent de développement chez Subway, pour la Bretagne et les Pays de Loire, Patrick Rety a l'habitude du terrain. Plusieurs fois dans l'année, il se rend chez les franchisés du grand Ouest. Pour voir. Pour savoir. Pour observer et décrypter ce qui va, ce qui fonctionne moins bien. C'est ainsi que début 2011, il est arrivé au constat suivant : « nous avions du mal à recruter et le turn-over était anormalement élevé ». Il a donc pris le problème « à bras le corps ». Comprenez qu'au printemps dernier, il s'est rapproché de Pôle Emploi, qui a mis à sa disposition deux outils pour aider chaque franchisé à trouver les profils les plus adaptés aux postes à pourvoir. Le premier outil permet de tester et d'évaluer un postulant à des tâches aussi variées que rendre la monnaie ou répondre à un client. Le second outil, quant à lui, prend la forme d'un questionnaire proposé au candidat ainsi qu'au franchisé. Les résultats sont ensuite recoupés, pour voir s'il y a compatibilité entre employeur et employé potentiel.
Une plateforme de e-learning dotée de 200 cours
Parallèlement, pour motiver et fidéliser les équipes, Patrick Rety incite les franchisés à former leurs salariés. Notamment par le biais de la plateforme de e-learning, riche de quelque 200 cours différents, à laquelle chaque franchisé et chaque salarié peuvent se connecter. Ces formations diplômantes ciblent aussi bien l'accueil client que le nettoyage d'un restaurant, ou encore la fabrication du pain. « C'est ainsi que l'on peut passer du statut d'équipier à celui de manager en un an, voire six mois », souligne Patrick Rety. Et ce d'autant que chez Subway, « nous faisons confiance aux jeunes ». La preuve : la plus jeune franchisée n'a que 20 ans. Elle gère une équipe de six personnes dans le restaurant Subway de Dinan.
100% de CDI et 100 à 150 embauches dans le grand Ouest
« Pôle emploi est devenu un véritable partenaire de Subway dans le grand Ouest, reprend l'agent de développement. Car recruter, selon moi, c'est le plus gros investissement que l'on fait lorsqu'on est un franchisé Subway ». Sachant que Subway ne mise que sur les CDI et qu'une dizaine de nouveaux restaurants de l'enseigne vont voir le jour en Bretagne et dans les Pays de Loire d'ici à la fin du printemps. Ce qui signifie l'embauche de 100 à 150 personnes. Un chiffre que l'on multiplie par 10 si l'on raisonne à l'échelon national : « en 2012, confie Patrick Rety, 150 nouveaux restaurants Subway vont ouvrir leur porte à travers la France ».
•Salomé Revillion : « je suis à la recherche de talents »
Elle est arrivée à la direction des ressources humaines du Royal Monceau-Raffles Paris début 2010. L'hôtel était dans sa période de pré-ouverture, à l'issue d'une vague de travaux menée avec la complicité du designer Philippe Starck. Tout était à organiser. Et il fallait recruter : « pas moins de 300 personnes en moins de deux mois », se souvient Salomé Revillion. Ajoutons à cela les 80 salariés de l'ancienne équipe à former aux standards du groupe Raffles. Un vrai défi. Un challenge pour la DRH, motivée par « la recherche de talents ». Selon elle, « le Royal Monceau–Raffles Paris ne cherche pas uniquement des collaborateurs expérimentés dotés de solides savoir-faire, mais surtout des talents capables, dans le service client, de transmettre l'émotion Royal Monceau et véhiculer les valeurs du groupe Raffles ».
Des métiers qui n'existent qu'au Royal Monceau
Salomé Revillion sélectionne en tenant compte du « savoir-être ». Les langues étrangères sont un plus, bien sûr, mais si les profils ne sont pas tous issus d'écoles hôtelières, elle n'y voit pas d'inconvénient. Et ce d'autant qu'au Royal Monceau-Raffles Paris, « haut lieu d'expositions », « il existe des métiers que l'on ne retrouve pas dans d'autres hôtels », explique-t-elle. C'est le cas de l'« art-concierge », capable non seulement de commenter les dernières expos à voir à Paris, mais aussi de recommander une galerie, conseiller un client de l'hôtel sur l'achat d'une oeuvre d'art ou encore organiser une expo au sein même du Royal Monceau. Quant à la « libraire des arts », Marie de Jacquelot, elle anime la librairie de l'hôtel, riche en ouvrages sur l'art, la photographie, la gastronomie, l'histoire ou le design. « Ils nous apportent une réelle valeur ajoutée », souligne la DRH. Preuve aussi d'une ouverture d'esprit au sein de l'établissement.
Etre à l'écoute, donner confiance, rassurer et fidéliser
« Je vais vers les salariés, mais ils doivent également pouvoir venir jusqu'à moi », confie la DRH. Pour parler de leur quotidien au sein de l'hôtel, mais aussi de leurs difficultés à se loger dans une capitale à l'immobilier hors de prix, ou encore à trouver une nounou. Salomé Revillion, dont la porte du bureau reste ouverte, sait être à l'écoute. Donner confiance. Rassurer. Fidéliser aussi, grâce aux outils mis à disposition par le Groupe Raffles : les contrats signés ne sont que des CDI, un accord d'intéressement a été conclu, des synergies existent entre les équipes, les possibilités de mobilité à l'international sont nombreuses, un salarié modèle est nommé chaque mois, un plan de formation booste les perspectives de carrière et les ascensions professionnelles sont plutôt rapides. A titre d'exemples, en l'espace d'un an seulement, un chef de rang est passé maître d'hôtel et un collaborateur du bar est devenu responsable à la fois du bar et du Grand Salon.
•Marie-Claude Authias : « un équipier peut devenir manager en trois ans »
Chez Quick, on a les idées larges. « Lorsque nous recrutons, les meilleurs profils ne viennent pas forcément de la restauration, explique Marie-Claude Authias, DRH du groupe. Nous recherchons avant tout des personnes qui ont une envie d'aventure en équipe, le sens du client et se révèlent à la fois motivés, dynamiques, réactifs et efficaces ».
L'embauche de 4 000 équipiers par an
Chaque année, en France, le groupe embauche quelque 4 000 équipiers pour ses 377 restaurants, ainsi que des managers et des directeurs. Une fois en poste, ils sont suivis, écoutés, conseillés. « Nous les accompagnons durant tout leur parcours chez nous, reprend la DRH. Nous leur proposons notamment des formations à la restauration, l'hygiène, la sécurité, le commercial, la satisfaction client… » Mieux encore : Quick a sa propre école de management, en partenariat avec l'Institut de gestion sociale (IGS). « Une centaine de directeurs ont souhaité suivre cette formation diplômante, équivalente à un bac +4, par le biais de la VAE », détaille Marie-Claude Authias. Un sésame des plus valorisants pour les salariés, souvent entrés dans la vie active sans avoir pu terminer leur cursus scolaire ou universitaire.
L'ascenseur social est tout aussi incitatif à rester chez Quick. En effet, on peut passer du statut d'équipier à celui de manager en trois ans. Même scénario pour évoluer d'un poste de manager vers celui de directeur. Quant à partir travailler à l'étranger, c'est une option que le groupe développe. Ainsi une directrice basée à Rouen s'apprête-t-elle à quitter l'Hexagone pour devenir coordinatrice des trois restaurants des Antilles et travailler de concert avec le franchisé.
L'attachement des salariés à l'enseigne
Ce besoin d'évolution au sein du groupe témoigne entre autre d'un « réel attachement de nos salariés à l'enseigne », constate la DRH. Le groupe Quick est parfois perçu comme « une famille ». « Ce qui permet d'accepter d'être au contact d'une clientèle dont le comportement se dégrade vis-à-vis des équipes en restaurant, être debout toute la journée ou encore les horaires décalés », poursuit Marie-Claude Authias. Parallèlement, le groupe s'adapte à certains profils de ses salariés. A l'instar des étudiants, qui représentent près de 50% de la totalité des équipiers. « Nous aménageons leur nombre d'heures en fonction de leurs disponibilités liées à leur planning d'études », souligne la DRH. Du sur mesure qui en incitent certains à « rester chez nous, parce qu'ils s'y sentent bien ».
Trois axes stratégiques pour 2012
Pour 2012, Marie-Claude Authias privilégie trois axes stratégiques. A commencer par la participation du groupe Quick à l'enquête annuelle menée par l'institut Great Place to Work, pour connaître les entreprises dont les employés français sont les plus satisfaits. Autre priorité : « recruter nos équipiers les plus jeunes via les réseaux sociaux ». Enfin, la DRH souhaite miser sur la diversité, « à la fois en terme de cursus, parcours, nationalités -nous en recensons déjà 58 différentes au sein du groupe-, parité hommes-femmes, jeunes, seniors et personnes en situation de handicap ». Marie-Claude Autias met, en effet, un point d'honneur à ce que les restaurants Quick « reflètent la société dans laquelle nous vivons ».
•René Blino : « nous avons recruté par le biais d'un blog »
Il vient du secteur de l'industrie. L'hôtellerie est une première pour René Blino. DRH du flambant neuf Shangri-La Hotel Paris, il ne regrette pas son choix. « Parce que l'ouverture d'un hôtel est toujours une bonne expérience ». Surtout lorsque la culture du groupe hôtelier tranche avec les habitudes françaises. Ainsi, en 2010, pour recruter ses quelque 400 collaborateurs, le palace parisien a-t-il créé un blog. « Près de 8 000 CV y ont été déposés », se souvient René Blino. Plus inédit encore : « nous n'avons retenu que 10% des postulants issus de palaces ». Pour faire ses choix, le DRH s'est basé sur d'autres critères. Il a privilégié les valeurs du groupe asiatique que sont « l'humilité, le respect, la sincérité, la courtoisie et l'entraide ».
Un programme de formation orchestré par les « opérationnels »
René Blino croit davantage à une attitude et un savoir-être qu'à l'enseignement acquis dans une école prestigieuse ou une maîtrise parfaite de plusieurs langues étrangères. Car le groupe Shangri-La sait pallier aux carences « techniques », grâce à un programme de formation très développé et orchestré par les « opérationnels » de l'hôtel eux-mêmes. Car le groupe fonctionne « comme une famille ». « En outre, ajoute le DRH, transmettre est toujours très valorisant pour un salarié ». Surtout quand cette transmission se base sur des repères aussi forts que « la bienveillance » et « l'exigence ». « Nous voulons sans cesse progresser en terme de qualité. Nous nous donnons donc les moyens pour obtenir des résultats. En ne perdant jamais de vue que chacun a le devoir de faire avancer les autres, en particulier les plus jeunes ».
Il faut raisonner la « génération zapping »
« On recrute pour l'attitude. On forme pour les compétences », souligne René Blino. Un parti pris accepté par les salariés. « Même si aujourd'hui les jeunes recrues veulent que tout aille aussi vite que de passer de l'iPhone 3 à l'iPhone 4 », commente le DRH. Il doit donc raisonner la « génération zapping » et lui rappeler qu'être performant à un poste, « c'est aussi être bon dans la durée ». Malgré cela, on recense 70 promotions et transferts internes au groupe –dont le départ annoncé d'une quarantaine de salariés vers le Shangri-La qui ouvrira mi-2012 à Londres- en l'espace d'un an seulement. Car il faut motiver les troupes. Les fidéliser. Créer une dynamique. « En un an, le turn over n'a été que de 30%, confie René Blino. On m'avait dit qu'il serait de 70% ». Tout aussi encourageant : « nous n'avons enregistré qu'un taux de 3% de rupture de contrat en période d'essai ».
A savoir : le groupe Shangri-La prévoit l'ouverture de 46 hôtels d'ici à 2014, dont 35 en Chine. La masse salariale du groupe devrait donc passer de 40 000 personnes aujourd'hui à 80 000 d'ici à deux ans.
•Michel Philippon : « nous privilégions le dialogue social »
Echanger et partager sont des priorités au sein de la maison Kayser, qui compte désormais 80 boulangeries dans le monde, dont une vingtaine en Ile de France. Michel Philippon, DRH de la société, privilégie le « dialogue social » et la « communication interne », « qui sont deux éléments de la performance de l'entreprise ». Parallèlement, afin de poursuivre et mener au mieux sa stratégie de développement, il s'oriente vers deux axes. En premier lieu, « le salarié doit développer une culture d'appartenance à la maison Kayser ». Et dans le même temps, « la société doit veiller aux bonnes conditions de travail des salariés et s'assurer de leur motivation ». Pour cela, Michel Philippon compte sur « l'amélioration des équipements et la mise en place d'un programme de formation ». Programme qui cible aussi bien les techniques de ventes que la sécurité et l'hygiène, les techniques de fabrication des produits ou encore la maitrise de l'outil informatique lié au système évolutif des caisses.
Un recrutement basé sur « savoir, savoir-faire et savoir être »
Côté recrutement, la maison Kayser étant en plein essor, « nous recherchons régulièrement des profils de personnel aussi bien pour la production que pour la vente et la responsabilité des points de ventes », confie le DRH. Les critères de sélection ? « Savoir, savoir-faire et savoir être », répond sans hésiter Michel Philippon. En effet, il se dit sensible aussi bien aux « connaissances nécessaires pour le poste à pourvoir » qu'à la mise en application de ces compétences « face aux attentes et besoins du service », sans oublier « la motivation pour le poste et l'intérêt porté à l'entreprise ».
Des perspectives d'évolution rapide
Les profils recherchés sont donc bien définis. Aussi précis que les mesures et dosages en pâtisserie. L'objectif étant de limiter les erreurs de casting, les mauvais aiguillages ainsi que le turn-over. Car le départ d'un salarié peut déstabiliser une équipe. Rompre son équilibre comme son efficacité. Or, aux heures de pointe dans les boutiques Kayser, pas question de cafouiller ni d'hésiter. C'est pourquoi le DRH offre des perspectives des plus attractives aux salariés réactifs et performants : « pour des jeunes recrues ayant des compétences confirmées, une adaptation rapide, un sens du développement, du devoir, et en fonction des opportunités au sein de l'enseigne, on peut envisager une évolution à l'issue d'une année d'ancienneté seulement ».
•Valérie Ressy : « ne pas parler anglais est rédhibitoire »
« Je suis tombée dans le secteur de l'hôtellerie par hasard ». Et elle ne le regrette pas. La preuve : après avoir travaillé dans l'industrie pharmaceutique ou passé sept années aux ressources humaines du BHV, Valérie Ressy se dit ravie de retrouver le quotidien d'un hôtel, ses acteurs, sa dynamique, sa cadence. Lorsqu'on lui a proposé de diriger les ressources humaines du Mandarin Oriental parisien dès octobre 2010, alors que le palace n'a ouvert ses portes que fin juin 2011, elle a accepté d'emblée. « Le défi me plaisait ». Elle s'est donc jetée à l'eau avec pour mission de recruter quelque 300 personnes.
550 candidats reçus dans la salle des mariages de la mairie
Le gros des effectifs du Mandarin Oriental de la capitale ont été repérés à l'issue du Forum de l'emploi, organisé à la mairie du 1er arrondissement. « Durant une journée, nous avons reçu 550 candidats dans la salle des mariages », se souvient Valérie Ressy. Un décor incongru pour déposer des CV. Il n'en demeure pas moins que la moitié des 550 postulants ont ensuite été reçus en entretien. « Ne pas parler anglais couramment était rédhibitoire, confie la DRH. Sauf en cuisine et pour des postes de femmes de chambres ». L'autre critère de sélection : « il fallait une envie ». L'envie de s'impliquer, d'adhérer aux valeurs du groupe et de travailler en équipe.
Communiquer en direction des salariés
Dès l'ouverture du palace, l'une des priorités de Valérie Ressy a été de « beaucoup communiquer » en direction des salariés. Les nouveaux arrivants ont eu leur photo affichée dans le restaurant d'entreprise et un journal interne a été créé. Ajoutons à cela une dizaine de promotions internes en moins de six mois et des formations proposées aux managers et assistants managers. Si bien que l'on avait prédit à la DRH un turn-over de 50% et que celui-ci n'a finalement pas dépassé les 20%.
« La mixité est une vraie richesse »
L'autre originalité de la gestion des ressources humaines au sein du Mandarin Oriental, c'est sans aucun doute son ouverture d'esprit sur les profils recrutés. En cuisine, par exemple, deux personnes qui se sont reconverties professionnellement à 40 ans ont été embauchées. Tout aussi inédit : un ancien élève en école d'architecture, qui a fait de la musique en Allemagne, la plonge dans un restaurant et suivi un management training en Asie, est entré au Mandarin parisien comme chef de rang et se retrouve aujourd'hui superviseur de nuit. Le palace recense, en outre, une cinquantaine de nationalités différentes parmi le personnel. Un mélange des gens et des genres qui plaît à la DRH : « cette mixité est une vraie richesse ».
•Barbara Magnet : « le personnel sait que je sais ce qu'il vit au quotidien »
« Très tôt, j'ai découvert les beaux hôtels et les palaces, car mon père m'emmenait dans ses voyages d'affaire ». Une sorte de déclic qui a donné l'envie à Barbara Magnet d'exercer « un métier de contacts ». Un métier ouvert sur les autres. A l'issue d'un cursus à l'Ecole de Savignac, elle s'est donc orientée tout naturellement vers l'hôtellerie. Mais avec une double casquette, qui lui permet à la fois d'avoir un pied dans l'administratif et un autre dans l'opérationnel. Ainsi, aujourd'hui, au sein de l'hôtel Renaissance Arc de Triomphe, à Paris, cumule-t-elle le poste de DRH et celui de gouvernante générale. Barbara Magnet ne perçoit pas son statut comme une surcharge de travail, mais avant tout comme un atout : « le personnel sait que je sais ce qu'il vit au quotidien ».
« On vient me voir sans rendez-vous »
Face aux requêtes des 65 salariés de l'établissement, dont elle a supervisé le recrutement étant embauchée dès janvier 2009 alors que l'hôtel n'était encore qu'« un bloc de béton », elle adopte la politique de « la porte ouverte ». « Je ne ferme jamais la porte de mon bureau. On vient me voir sans rendez-vous ». Si bien que les salariés abordent avec elle aussi bien leurs difficultés à se loger –« avec un salaire de 1 200€ par mois, on ne peut pas louer un studio à 600€ »- que leur souhait de se former pour progresser dans la hiérarchie. « J'incite les salariés à utiliser leur DIF », confie-t-elle. Et ce d'autant qu'au bout de 18 mois d'une expérience réussie au Renaissance Arc de Triomphe, « mobilité et/ou promotion sont possibles ». En général dans un autre hôtel du groupe Marriott, en France ou à l'étranger, et notamment en Europe où le groupe projette de doubler sa présence d'ici à 2015.
« Nous recrutons avant tout sur le savoir être et le sourire »
Depuis mai 2009, 10% du personnel a été transféré dans d'autres hôtels Marriott. Pour Barbara Magnet, il s'agit d'un « turn-over positif ». « Nous créons notre propre vivier de talents et nous l'alimentons ». Reste qu'elle recherche toujours du personnel en salle, en cuisine et à la réception. « Nous recrutons avant tout sur le savoir être et le sourire, explique-t-elle. Il n'est donc pas obligatoire de venir de l'hôtellerie : il suffit d'aimer les gens, le reste s'apprend. Ensuite, il faut parler anglais, surtout si l'on soumet sa candidature pour un poste à la réception. Enfin, et enfin seulement, diplômes et expériences peuvent faire la différence entre deux postulants ». Barbara Magnet reconnaît que le maillon faible dans bon nombre de CV est la non maîtrise de la langue anglaise. « Or, celle-ci est indispensable, car nous voulons instaurer un relationnel personnalisé avec la clientèle anglo-saxonne ». Aussi préconise-t-elle que les lycées hôteliers organisent davantage encore de cours en anglais, « pour une immersion complète, d'emblée ».
•Agnès Fossé-Macé : « A Paris, le logement des salariés est une problématique »
En acceptant de diriger les ressources humaines de l'hôtel Marriott Champs-Elysées en 1997, puis du « cluster » du groupe à Puteaux en 2004, Agnès Fossé-Macé ne pensait pas qu'elle aurait autant de problématiques sociales à gérer. Des difficultés à se loger aux avances sur salaire, elle jongle pour répondre au mieux aux requêtes. Ainsi, pour un salarié qui travaille de nuit et vit en banlieue parisienne, est-elle allée jusqu'à rencontrer le député de cette banlieue pour l'aider à se loger. « J'ai dû trouver une solution aussi à un salarié qui dormait dans sa voiture », confie-t-elle encore. Durant l'automne dernier, le logement a représenté quelque 23 dossiers déposés sur son bureau. A cela s'ajoute des démarches administratives pour aider certains étrangers à obtenir des papiers en règles. Sans oublier les difficultés liées aux durées de transport de plus en plus longues pour venir travailler, « les salariés habitant de plus en plus loin du centre de Paris ».
« Etre trilingue, c'est un vrai plus »
Lorsqu'elle recrute, c'est en général pour des postes liés à la restauration, au « front office » et à l'entretien des chambres. Les profils de débutants sont les bienvenus, « à condition d'être bilingue » souligne Agnès Fossé-Macé. « Etre trilingue, poursuit-elle, c'est un vrai plus ». Or, c'est souvent avec la pratique des langues que le bât blesse. « Même chez les jeunes, je suis confrontée à des profils qui ont une présentation impeccable mais aucune maîtrise de l'anglais. Je ne donne donc pas suite à ces candidatures ». Quant à ceux qui n'acceptent que les extras et les CDD, « parce que les congés payés sont inclus dans les feuilles de paie », ou les jeunes diplômés d'un Master qui veulent d'emblée devenir manager, avec eux, la DRH doit faire preuve d'un brin de pédagogie. Leur mettre les points sur les « i », en leur rappelant notamment que l'on ne devient pas manager en sortant de l'école. « Pour intégrer le monde de l'hôtellerie, il faut être passionné, aimer faire plaisir, sourire, savoir se mettre à la place du client ». Les promotions viendront plus tard. Au Marriott Champs-Elysées, un salarié qui fait ses preuves sur une durée moyenne de 18 mois peut déjà décrocher quelques perspectives d'évolution. Toutefois, depuis l'été dernier, Agnès Fossé-Macé constate que les candidats reçus en entretien recherchent davantage de stabilité : « ils sont moins nombreux à réclamer extras ou CDD ».
Vers une personnalisation du séjour des clients
En marge de la promotion en interne, Agnès Fossé-Macé encourage les 165 salariés du Marriott Champs-Elysées et les 80 personnes du « cluster » à se former. Une autre façon de les motiver. Les encourager. Les inciter à progresser. « Depuis près de deux ans, nous proposons par exemple une formation ciblée sur l'accueil en hôtel 5 étoiles », explique-t-elle. Et pour cause : en 2012, le Marriott Champs-Elysées s'est fixé comme objectif de renforcer la qualité de son accueil et de personnaliser les séjours des clients. De quelle façon ? « En remplissant le mini bar de leur chambre selon leurs goûts. Ou encore en choisissant les fleurs selon leurs préférences », explique la DRH. Des détails qui font la différence dans un quartier comme celui des Champs-Elysées, où 5 étoiles et palaces ne manquent pas.
•Caroline Coudane : « les séminaires d'intégration sont l'occasion de tout mettre à plat »
Avec sa Licence d'anglais en poche, Caroline Coudane a toujours souhaité travailler dans l'hôtellerie. D'ailleurs, les ressources humaines, c'est lors d'un stage au George V, à Paris, qu'elle les a découvertes. « J'ai eu l'occasion de travailler dans d'autres secteurs, mais l'hôtellerie reste l'univers qui correspond le mieux à mes attentes. Car, dans un hôtel, on sait ce que chacun fait sur le terrain. On connaît le quotidien de chaque salarié. C'est primordial pour les accompagner ».
Certains salariés ont plus de trente ans de maison
A la tête des ressources humaines du Fouquet's Barrière à Paris depuis mai 2010, Caroline Coudane et son équipe de quatre personnes sont à l'écoute de quelque 370 salariés. « Des salariés aux profils très différents », souligne la DRH. Et pour cause : certains ont plus de trente ans de maison, quand d'autres débutent tout juste. D'où l'importance des séminaires d'intégration. « C'est l'occasion de tout mettre à plat : le cadre de travail comme la formation, les perspectives ou encore la rémunération ». Surtout lorsque les plus jeunes recrues veulent grimper trop vite dans la hiérarchie. « Ces séminaires sont l'occasion de rappeler, par exemple, qu'un poste de commis de cuisine est déjà un poste à responsabilités », souligne Caroline Coudane.
Faire face à des problèmes familiaux ou financiers
Au quotidien, la DRH reconnaît qu'elle a parfois l'impression d'être confondue avec une assistante sociale. « Surtout lorsque je dois faire face à des problèmes familiaux ou financiers soulevés par certains salariés ». Pour qu'il n'y ait pas confusion des genres, elle sollicite alors le soutien de l'assistante sociale des quartiers où vivent ces mêmes salariés. Quant au recrutement -« nous avons un minimum de 5 postes à pourvoir en permanence »-, elle confie que la maîtrise de l'anglais est l'un des principaux critères de sélection. « Toutefois, lorsque l'anglais est approximatif, mais le savoir-être parfait, je suis prête à donner sa chance au candidat ». En revanche, le diplôme seul ne suffit pas à la convaincre : « ce n'est pas parce que l'on a un bac+5 que l'on va s'intégrer plus facilement, dit-elle. Un diplôme ne reflète pas une personnalité ».
Privilégier les événements qui facilitent l'intégration
Pour 2012, Caroline Coudane compte mettre l'accent à la fois sur les formations proposées aux salariés et sur les événements qui peuvent faciliter l'intégration, la communication, le dialogue, l'échange. Pour cela, la DRH mise notamment sur la soirée du personnel, la nomination de l'employé du mois, ainsi que sur la visite mensuelle organisée chez l'un des fournisseurs du Fouquet's Barrière. « Chaque mois, un groupe de 7 à 8 personnes sont invitées par l'un de nos fournisseurs, qu'il produise du champagne, de la faïence ou encore des tissus, explique la DRH. C'est l'occasion de mettre tous les salariés du Fouquet's Barrière au même niveau et de les réunir dans un lieu lié à leur quotidien, tout en étant loin de l'avenue George V ». Une façon originale de prendre du recul sur son travail, sur la vie en entreprise et sur soi.
•Bruno Vergeynst : « nous recrutons des personnalités »
Lorsque le Mama Shelter a ouvert ses portes en 2008, le pari n'était pas gagné d'avance. « On venait dormir, déjeuner, dîner ou prendre un verre pour la déco et l'agencement signés Philippe Starck. Mais si l'expérience n'avait pas été concluante, les clients ne se seraient pas laissés prendre à deux fois », confie Bruno Vergeynst, le directeur de l'établissement parisien. Autrement dit : le concept a fonctionné, « parce que d'emblée nous avons été à l'écoute de nos clients, de leurs besoins, de leurs attentes ». Le tout agrémenté d'un rapport qualité-prix qui, vite, a fait l'unanimité. Il a donc fallu recruter pointu. Pas question de puiser dans les écoles hôtelières, car le Mama Shelter recherchait avant tout « des personnalités ». Des caractères. Des jeunes. Les salariés âgés de moins de 30 ans sont, en effet, majoritaires. Un parti pris qui a toutefois ses limites. Surtout lorsqu'une serveuse, souriante, agréable et courtoise, ne sait pas… servir. « Il a fallu apprendre la technique à ceux qui ne la maîtrisaient pas », reconnaît le directeur. Une façon, à terme, de proposer à la fois un service de qualité et un style plus informel que celui de l'hôtellerie classique.
Une expérience à l'étranger est une preuve d'ouverture d'esprit
« Avoir une expérience dans un pays anglo-saxon est un atout lorsque l'on postule au Mama Shelter », reprend Bruno Vergeynst. Plus pertinent qu'un CV franco-français, c'est « une preuve d'ouverture d'esprit » et de maîtrise de la langue anglaise, indispensable dans un hôtel et un restaurant fréquentés par une clientèle étrangère à 50%. « Nous avons même embauché un jeune barman qui ne parlait qu'anglais, car fraîchement arrivé en France ».
95% des juniors managers ont débuté à des postes moindres
Enfin, pour limiter le turn over, une seule solution : « la promotion interne ». Bruno Vergeynst, lui-même, est passé de la direction de la restauration à celle de l'ensemble de l'établissement. « Quand un poste se libère, notre premier réflexe est de puiser dans l'équipe existante ». Ainsi d'anciens stagiaires, réceptionnistes ou serveurs ont-ils pris du galon en moins de deux ans. Au total, 95% des actuels juniors managers ont débuté au Mama Shelter à des postes moindres. « Ça motive tout le monde », poursuit le directeur. Surtout à l'heure où le Mama Shelter fait des petits. En avril, un deuxième établissement verra le jour à Marseille, puis à Istanbul durant l'été et à Lyon en fin d'année. Une liste qui n'est pas prête de s'arrêter : pour le printemps 2013, on parle déjà d'un Mama Shelter à Bordeaux et d'un autre à Los Angeles. Autant d'opportunités pour les salariés parisiens, dont certains vont bientôt partir transmettre la « culture Mama Shelter » hors de la capitale. Et travailler ainsi aux côtés de nouvelles recrues embauchées sur place.
Agent de développement chez Subway, pour la Bretagne et les Pays de Loire, Patrick Rety a l'habitude du terrain. Plusieurs fois dans l'année, il se rend chez les franchisés du grand Ouest. Pour voir. Pour savoir. Pour observer et décrypter ce qui va, ce qui fonctionne moins bien. C'est ainsi que début 2011, il est arrivé au constat suivant : « nous avions du mal à recruter et le turn-over était anormalement élevé ». Il a donc pris le problème « à bras le corps ». Comprenez qu'au printemps dernier, il s'est rapproché de Pôle Emploi, qui a mis à sa disposition deux outils pour aider chaque franchisé à trouver les profils les plus adaptés aux postes à pourvoir. Le premier outil permet de tester et d'évaluer un postulant à des tâches aussi variées que rendre la monnaie ou répondre à un client. Le second outil, quant à lui, prend la forme d'un questionnaire proposé au candidat ainsi qu'au franchisé. Les résultats sont ensuite recoupés, pour voir s'il y a compatibilité entre employeur et employé potentiel.
Une plateforme de e-learning dotée de 200 cours
Parallèlement, pour motiver et fidéliser les équipes, Patrick Rety incite les franchisés à former leurs salariés. Notamment par le biais de la plateforme de e-learning, riche de quelque 200 cours différents, à laquelle chaque franchisé et chaque salarié peuvent se connecter. Ces formations diplômantes ciblent aussi bien l'accueil client que le nettoyage d'un restaurant, ou encore la fabrication du pain. « C'est ainsi que l'on peut passer du statut d'équipier à celui de manager en un an, voire six mois », souligne Patrick Rety. Et ce d'autant que chez Subway, « nous faisons confiance aux jeunes ». La preuve : la plus jeune franchisée n'a que 20 ans. Elle gère une équipe de six personnes dans le restaurant Subway de Dinan.
100% de CDI et 100 à 150 embauches dans le grand Ouest
« Pôle emploi est devenu un véritable partenaire de Subway dans le grand Ouest, reprend l'agent de développement. Car recruter, selon moi, c'est le plus gros investissement que l'on fait lorsqu'on est un franchisé Subway ». Sachant que Subway ne mise que sur les CDI et qu'une dizaine de nouveaux restaurants de l'enseigne vont voir le jour en Bretagne et dans les Pays de Loire d'ici à la fin du printemps. Ce qui signifie l'embauche de 100 à 150 personnes. Un chiffre que l'on multiplie par 10 si l'on raisonne à l'échelon national : « en 2012, confie Patrick Rety, 150 nouveaux restaurants Subway vont ouvrir leur porte à travers la France ».
•Salomé Revillion : « je suis à la recherche de talents »
Elle est arrivée à la direction des ressources humaines du Royal Monceau-Raffles Paris début 2010. L'hôtel était dans sa période de pré-ouverture, à l'issue d'une vague de travaux menée avec la complicité du designer Philippe Starck. Tout était à organiser. Et il fallait recruter : « pas moins de 300 personnes en moins de deux mois », se souvient Salomé Revillion. Ajoutons à cela les 80 salariés de l'ancienne équipe à former aux standards du groupe Raffles. Un vrai défi. Un challenge pour la DRH, motivée par « la recherche de talents ». Selon elle, « le Royal Monceau–Raffles Paris ne cherche pas uniquement des collaborateurs expérimentés dotés de solides savoir-faire, mais surtout des talents capables, dans le service client, de transmettre l'émotion Royal Monceau et véhiculer les valeurs du groupe Raffles ».
Des métiers qui n'existent qu'au Royal Monceau
Salomé Revillion sélectionne en tenant compte du « savoir-être ». Les langues étrangères sont un plus, bien sûr, mais si les profils ne sont pas tous issus d'écoles hôtelières, elle n'y voit pas d'inconvénient. Et ce d'autant qu'au Royal Monceau-Raffles Paris, « haut lieu d'expositions », « il existe des métiers que l'on ne retrouve pas dans d'autres hôtels », explique-t-elle. C'est le cas de l'« art-concierge », capable non seulement de commenter les dernières expos à voir à Paris, mais aussi de recommander une galerie, conseiller un client de l'hôtel sur l'achat d'une oeuvre d'art ou encore organiser une expo au sein même du Royal Monceau. Quant à la « libraire des arts », Marie de Jacquelot, elle anime la librairie de l'hôtel, riche en ouvrages sur l'art, la photographie, la gastronomie, l'histoire ou le design. « Ils nous apportent une réelle valeur ajoutée », souligne la DRH. Preuve aussi d'une ouverture d'esprit au sein de l'établissement.
Etre à l'écoute, donner confiance, rassurer et fidéliser
« Je vais vers les salariés, mais ils doivent également pouvoir venir jusqu'à moi », confie la DRH. Pour parler de leur quotidien au sein de l'hôtel, mais aussi de leurs difficultés à se loger dans une capitale à l'immobilier hors de prix, ou encore à trouver une nounou. Salomé Revillion, dont la porte du bureau reste ouverte, sait être à l'écoute. Donner confiance. Rassurer. Fidéliser aussi, grâce aux outils mis à disposition par le Groupe Raffles : les contrats signés ne sont que des CDI, un accord d'intéressement a été conclu, des synergies existent entre les équipes, les possibilités de mobilité à l'international sont nombreuses, un salarié modèle est nommé chaque mois, un plan de formation booste les perspectives de carrière et les ascensions professionnelles sont plutôt rapides. A titre d'exemples, en l'espace d'un an seulement, un chef de rang est passé maître d'hôtel et un collaborateur du bar est devenu responsable à la fois du bar et du Grand Salon.
•Marie-Claude Authias : « un équipier peut devenir manager en trois ans »
Chez Quick, on a les idées larges. « Lorsque nous recrutons, les meilleurs profils ne viennent pas forcément de la restauration, explique Marie-Claude Authias, DRH du groupe. Nous recherchons avant tout des personnes qui ont une envie d'aventure en équipe, le sens du client et se révèlent à la fois motivés, dynamiques, réactifs et efficaces ».
L'embauche de 4 000 équipiers par an
Chaque année, en France, le groupe embauche quelque 4 000 équipiers pour ses 377 restaurants, ainsi que des managers et des directeurs. Une fois en poste, ils sont suivis, écoutés, conseillés. « Nous les accompagnons durant tout leur parcours chez nous, reprend la DRH. Nous leur proposons notamment des formations à la restauration, l'hygiène, la sécurité, le commercial, la satisfaction client… » Mieux encore : Quick a sa propre école de management, en partenariat avec l'Institut de gestion sociale (IGS). « Une centaine de directeurs ont souhaité suivre cette formation diplômante, équivalente à un bac +4, par le biais de la VAE », détaille Marie-Claude Authias. Un sésame des plus valorisants pour les salariés, souvent entrés dans la vie active sans avoir pu terminer leur cursus scolaire ou universitaire.
L'ascenseur social est tout aussi incitatif à rester chez Quick. En effet, on peut passer du statut d'équipier à celui de manager en trois ans. Même scénario pour évoluer d'un poste de manager vers celui de directeur. Quant à partir travailler à l'étranger, c'est une option que le groupe développe. Ainsi une directrice basée à Rouen s'apprête-t-elle à quitter l'Hexagone pour devenir coordinatrice des trois restaurants des Antilles et travailler de concert avec le franchisé.
L'attachement des salariés à l'enseigne
Ce besoin d'évolution au sein du groupe témoigne entre autre d'un « réel attachement de nos salariés à l'enseigne », constate la DRH. Le groupe Quick est parfois perçu comme « une famille ». « Ce qui permet d'accepter d'être au contact d'une clientèle dont le comportement se dégrade vis-à-vis des équipes en restaurant, être debout toute la journée ou encore les horaires décalés », poursuit Marie-Claude Authias. Parallèlement, le groupe s'adapte à certains profils de ses salariés. A l'instar des étudiants, qui représentent près de 50% de la totalité des équipiers. « Nous aménageons leur nombre d'heures en fonction de leurs disponibilités liées à leur planning d'études », souligne la DRH. Du sur mesure qui en incitent certains à « rester chez nous, parce qu'ils s'y sentent bien ».
Trois axes stratégiques pour 2012
Pour 2012, Marie-Claude Authias privilégie trois axes stratégiques. A commencer par la participation du groupe Quick à l'enquête annuelle menée par l'institut Great Place to Work, pour connaître les entreprises dont les employés français sont les plus satisfaits. Autre priorité : « recruter nos équipiers les plus jeunes via les réseaux sociaux ». Enfin, la DRH souhaite miser sur la diversité, « à la fois en terme de cursus, parcours, nationalités -nous en recensons déjà 58 différentes au sein du groupe-, parité hommes-femmes, jeunes, seniors et personnes en situation de handicap ». Marie-Claude Autias met, en effet, un point d'honneur à ce que les restaurants Quick « reflètent la société dans laquelle nous vivons ».
•René Blino : « nous avons recruté par le biais d'un blog »
Il vient du secteur de l'industrie. L'hôtellerie est une première pour René Blino. DRH du flambant neuf Shangri-La Hotel Paris, il ne regrette pas son choix. « Parce que l'ouverture d'un hôtel est toujours une bonne expérience ». Surtout lorsque la culture du groupe hôtelier tranche avec les habitudes françaises. Ainsi, en 2010, pour recruter ses quelque 400 collaborateurs, le palace parisien a-t-il créé un blog. « Près de 8 000 CV y ont été déposés », se souvient René Blino. Plus inédit encore : « nous n'avons retenu que 10% des postulants issus de palaces ». Pour faire ses choix, le DRH s'est basé sur d'autres critères. Il a privilégié les valeurs du groupe asiatique que sont « l'humilité, le respect, la sincérité, la courtoisie et l'entraide ».
Un programme de formation orchestré par les « opérationnels »
René Blino croit davantage à une attitude et un savoir-être qu'à l'enseignement acquis dans une école prestigieuse ou une maîtrise parfaite de plusieurs langues étrangères. Car le groupe Shangri-La sait pallier aux carences « techniques », grâce à un programme de formation très développé et orchestré par les « opérationnels » de l'hôtel eux-mêmes. Car le groupe fonctionne « comme une famille ». « En outre, ajoute le DRH, transmettre est toujours très valorisant pour un salarié ». Surtout quand cette transmission se base sur des repères aussi forts que « la bienveillance » et « l'exigence ». « Nous voulons sans cesse progresser en terme de qualité. Nous nous donnons donc les moyens pour obtenir des résultats. En ne perdant jamais de vue que chacun a le devoir de faire avancer les autres, en particulier les plus jeunes ».
Il faut raisonner la « génération zapping »
« On recrute pour l'attitude. On forme pour les compétences », souligne René Blino. Un parti pris accepté par les salariés. « Même si aujourd'hui les jeunes recrues veulent que tout aille aussi vite que de passer de l'iPhone 3 à l'iPhone 4 », commente le DRH. Il doit donc raisonner la « génération zapping » et lui rappeler qu'être performant à un poste, « c'est aussi être bon dans la durée ». Malgré cela, on recense 70 promotions et transferts internes au groupe –dont le départ annoncé d'une quarantaine de salariés vers le Shangri-La qui ouvrira mi-2012 à Londres- en l'espace d'un an seulement. Car il faut motiver les troupes. Les fidéliser. Créer une dynamique. « En un an, le turn over n'a été que de 30%, confie René Blino. On m'avait dit qu'il serait de 70% ». Tout aussi encourageant : « nous n'avons enregistré qu'un taux de 3% de rupture de contrat en période d'essai ».
A savoir : le groupe Shangri-La prévoit l'ouverture de 46 hôtels d'ici à 2014, dont 35 en Chine. La masse salariale du groupe devrait donc passer de 40 000 personnes aujourd'hui à 80 000 d'ici à deux ans.
•Michel Philippon : « nous privilégions le dialogue social »
Echanger et partager sont des priorités au sein de la maison Kayser, qui compte désormais 80 boulangeries dans le monde, dont une vingtaine en Ile de France. Michel Philippon, DRH de la société, privilégie le « dialogue social » et la « communication interne », « qui sont deux éléments de la performance de l'entreprise ». Parallèlement, afin de poursuivre et mener au mieux sa stratégie de développement, il s'oriente vers deux axes. En premier lieu, « le salarié doit développer une culture d'appartenance à la maison Kayser ». Et dans le même temps, « la société doit veiller aux bonnes conditions de travail des salariés et s'assurer de leur motivation ». Pour cela, Michel Philippon compte sur « l'amélioration des équipements et la mise en place d'un programme de formation ». Programme qui cible aussi bien les techniques de ventes que la sécurité et l'hygiène, les techniques de fabrication des produits ou encore la maitrise de l'outil informatique lié au système évolutif des caisses.
Un recrutement basé sur « savoir, savoir-faire et savoir être »
Côté recrutement, la maison Kayser étant en plein essor, « nous recherchons régulièrement des profils de personnel aussi bien pour la production que pour la vente et la responsabilité des points de ventes », confie le DRH. Les critères de sélection ? « Savoir, savoir-faire et savoir être », répond sans hésiter Michel Philippon. En effet, il se dit sensible aussi bien aux « connaissances nécessaires pour le poste à pourvoir » qu'à la mise en application de ces compétences « face aux attentes et besoins du service », sans oublier « la motivation pour le poste et l'intérêt porté à l'entreprise ».
Des perspectives d'évolution rapide
Les profils recherchés sont donc bien définis. Aussi précis que les mesures et dosages en pâtisserie. L'objectif étant de limiter les erreurs de casting, les mauvais aiguillages ainsi que le turn-over. Car le départ d'un salarié peut déstabiliser une équipe. Rompre son équilibre comme son efficacité. Or, aux heures de pointe dans les boutiques Kayser, pas question de cafouiller ni d'hésiter. C'est pourquoi le DRH offre des perspectives des plus attractives aux salariés réactifs et performants : « pour des jeunes recrues ayant des compétences confirmées, une adaptation rapide, un sens du développement, du devoir, et en fonction des opportunités au sein de l'enseigne, on peut envisager une évolution à l'issue d'une année d'ancienneté seulement ».
•Valérie Ressy : « ne pas parler anglais est rédhibitoire »
« Je suis tombée dans le secteur de l'hôtellerie par hasard ». Et elle ne le regrette pas. La preuve : après avoir travaillé dans l'industrie pharmaceutique ou passé sept années aux ressources humaines du BHV, Valérie Ressy se dit ravie de retrouver le quotidien d'un hôtel, ses acteurs, sa dynamique, sa cadence. Lorsqu'on lui a proposé de diriger les ressources humaines du Mandarin Oriental parisien dès octobre 2010, alors que le palace n'a ouvert ses portes que fin juin 2011, elle a accepté d'emblée. « Le défi me plaisait ». Elle s'est donc jetée à l'eau avec pour mission de recruter quelque 300 personnes.
550 candidats reçus dans la salle des mariages de la mairie
Le gros des effectifs du Mandarin Oriental de la capitale ont été repérés à l'issue du Forum de l'emploi, organisé à la mairie du 1er arrondissement. « Durant une journée, nous avons reçu 550 candidats dans la salle des mariages », se souvient Valérie Ressy. Un décor incongru pour déposer des CV. Il n'en demeure pas moins que la moitié des 550 postulants ont ensuite été reçus en entretien. « Ne pas parler anglais couramment était rédhibitoire, confie la DRH. Sauf en cuisine et pour des postes de femmes de chambres ». L'autre critère de sélection : « il fallait une envie ». L'envie de s'impliquer, d'adhérer aux valeurs du groupe et de travailler en équipe.
Communiquer en direction des salariés
Dès l'ouverture du palace, l'une des priorités de Valérie Ressy a été de « beaucoup communiquer » en direction des salariés. Les nouveaux arrivants ont eu leur photo affichée dans le restaurant d'entreprise et un journal interne a été créé. Ajoutons à cela une dizaine de promotions internes en moins de six mois et des formations proposées aux managers et assistants managers. Si bien que l'on avait prédit à la DRH un turn-over de 50% et que celui-ci n'a finalement pas dépassé les 20%.
« La mixité est une vraie richesse »
L'autre originalité de la gestion des ressources humaines au sein du Mandarin Oriental, c'est sans aucun doute son ouverture d'esprit sur les profils recrutés. En cuisine, par exemple, deux personnes qui se sont reconverties professionnellement à 40 ans ont été embauchées. Tout aussi inédit : un ancien élève en école d'architecture, qui a fait de la musique en Allemagne, la plonge dans un restaurant et suivi un management training en Asie, est entré au Mandarin parisien comme chef de rang et se retrouve aujourd'hui superviseur de nuit. Le palace recense, en outre, une cinquantaine de nationalités différentes parmi le personnel. Un mélange des gens et des genres qui plaît à la DRH : « cette mixité est une vraie richesse ».
•Barbara Magnet : « le personnel sait que je sais ce qu'il vit au quotidien »
« Très tôt, j'ai découvert les beaux hôtels et les palaces, car mon père m'emmenait dans ses voyages d'affaire ». Une sorte de déclic qui a donné l'envie à Barbara Magnet d'exercer « un métier de contacts ». Un métier ouvert sur les autres. A l'issue d'un cursus à l'Ecole de Savignac, elle s'est donc orientée tout naturellement vers l'hôtellerie. Mais avec une double casquette, qui lui permet à la fois d'avoir un pied dans l'administratif et un autre dans l'opérationnel. Ainsi, aujourd'hui, au sein de l'hôtel Renaissance Arc de Triomphe, à Paris, cumule-t-elle le poste de DRH et celui de gouvernante générale. Barbara Magnet ne perçoit pas son statut comme une surcharge de travail, mais avant tout comme un atout : « le personnel sait que je sais ce qu'il vit au quotidien ».
« On vient me voir sans rendez-vous »
Face aux requêtes des 65 salariés de l'établissement, dont elle a supervisé le recrutement étant embauchée dès janvier 2009 alors que l'hôtel n'était encore qu'« un bloc de béton », elle adopte la politique de « la porte ouverte ». « Je ne ferme jamais la porte de mon bureau. On vient me voir sans rendez-vous ». Si bien que les salariés abordent avec elle aussi bien leurs difficultés à se loger –« avec un salaire de 1 200€ par mois, on ne peut pas louer un studio à 600€ »- que leur souhait de se former pour progresser dans la hiérarchie. « J'incite les salariés à utiliser leur DIF », confie-t-elle. Et ce d'autant qu'au bout de 18 mois d'une expérience réussie au Renaissance Arc de Triomphe, « mobilité et/ou promotion sont possibles ». En général dans un autre hôtel du groupe Marriott, en France ou à l'étranger, et notamment en Europe où le groupe projette de doubler sa présence d'ici à 2015.
« Nous recrutons avant tout sur le savoir être et le sourire »
Depuis mai 2009, 10% du personnel a été transféré dans d'autres hôtels Marriott. Pour Barbara Magnet, il s'agit d'un « turn-over positif ». « Nous créons notre propre vivier de talents et nous l'alimentons ». Reste qu'elle recherche toujours du personnel en salle, en cuisine et à la réception. « Nous recrutons avant tout sur le savoir être et le sourire, explique-t-elle. Il n'est donc pas obligatoire de venir de l'hôtellerie : il suffit d'aimer les gens, le reste s'apprend. Ensuite, il faut parler anglais, surtout si l'on soumet sa candidature pour un poste à la réception. Enfin, et enfin seulement, diplômes et expériences peuvent faire la différence entre deux postulants ». Barbara Magnet reconnaît que le maillon faible dans bon nombre de CV est la non maîtrise de la langue anglaise. « Or, celle-ci est indispensable, car nous voulons instaurer un relationnel personnalisé avec la clientèle anglo-saxonne ». Aussi préconise-t-elle que les lycées hôteliers organisent davantage encore de cours en anglais, « pour une immersion complète, d'emblée ».
•Agnès Fossé-Macé : « A Paris, le logement des salariés est une problématique »
En acceptant de diriger les ressources humaines de l'hôtel Marriott Champs-Elysées en 1997, puis du « cluster » du groupe à Puteaux en 2004, Agnès Fossé-Macé ne pensait pas qu'elle aurait autant de problématiques sociales à gérer. Des difficultés à se loger aux avances sur salaire, elle jongle pour répondre au mieux aux requêtes. Ainsi, pour un salarié qui travaille de nuit et vit en banlieue parisienne, est-elle allée jusqu'à rencontrer le député de cette banlieue pour l'aider à se loger. « J'ai dû trouver une solution aussi à un salarié qui dormait dans sa voiture », confie-t-elle encore. Durant l'automne dernier, le logement a représenté quelque 23 dossiers déposés sur son bureau. A cela s'ajoute des démarches administratives pour aider certains étrangers à obtenir des papiers en règles. Sans oublier les difficultés liées aux durées de transport de plus en plus longues pour venir travailler, « les salariés habitant de plus en plus loin du centre de Paris ».
« Etre trilingue, c'est un vrai plus »
Lorsqu'elle recrute, c'est en général pour des postes liés à la restauration, au « front office » et à l'entretien des chambres. Les profils de débutants sont les bienvenus, « à condition d'être bilingue » souligne Agnès Fossé-Macé. « Etre trilingue, poursuit-elle, c'est un vrai plus ». Or, c'est souvent avec la pratique des langues que le bât blesse. « Même chez les jeunes, je suis confrontée à des profils qui ont une présentation impeccable mais aucune maîtrise de l'anglais. Je ne donne donc pas suite à ces candidatures ». Quant à ceux qui n'acceptent que les extras et les CDD, « parce que les congés payés sont inclus dans les feuilles de paie », ou les jeunes diplômés d'un Master qui veulent d'emblée devenir manager, avec eux, la DRH doit faire preuve d'un brin de pédagogie. Leur mettre les points sur les « i », en leur rappelant notamment que l'on ne devient pas manager en sortant de l'école. « Pour intégrer le monde de l'hôtellerie, il faut être passionné, aimer faire plaisir, sourire, savoir se mettre à la place du client ». Les promotions viendront plus tard. Au Marriott Champs-Elysées, un salarié qui fait ses preuves sur une durée moyenne de 18 mois peut déjà décrocher quelques perspectives d'évolution. Toutefois, depuis l'été dernier, Agnès Fossé-Macé constate que les candidats reçus en entretien recherchent davantage de stabilité : « ils sont moins nombreux à réclamer extras ou CDD ».
Vers une personnalisation du séjour des clients
En marge de la promotion en interne, Agnès Fossé-Macé encourage les 165 salariés du Marriott Champs-Elysées et les 80 personnes du « cluster » à se former. Une autre façon de les motiver. Les encourager. Les inciter à progresser. « Depuis près de deux ans, nous proposons par exemple une formation ciblée sur l'accueil en hôtel 5 étoiles », explique-t-elle. Et pour cause : en 2012, le Marriott Champs-Elysées s'est fixé comme objectif de renforcer la qualité de son accueil et de personnaliser les séjours des clients. De quelle façon ? « En remplissant le mini bar de leur chambre selon leurs goûts. Ou encore en choisissant les fleurs selon leurs préférences », explique la DRH. Des détails qui font la différence dans un quartier comme celui des Champs-Elysées, où 5 étoiles et palaces ne manquent pas.
•Caroline Coudane : « les séminaires d'intégration sont l'occasion de tout mettre à plat »
Avec sa Licence d'anglais en poche, Caroline Coudane a toujours souhaité travailler dans l'hôtellerie. D'ailleurs, les ressources humaines, c'est lors d'un stage au George V, à Paris, qu'elle les a découvertes. « J'ai eu l'occasion de travailler dans d'autres secteurs, mais l'hôtellerie reste l'univers qui correspond le mieux à mes attentes. Car, dans un hôtel, on sait ce que chacun fait sur le terrain. On connaît le quotidien de chaque salarié. C'est primordial pour les accompagner ».
Certains salariés ont plus de trente ans de maison
A la tête des ressources humaines du Fouquet's Barrière à Paris depuis mai 2010, Caroline Coudane et son équipe de quatre personnes sont à l'écoute de quelque 370 salariés. « Des salariés aux profils très différents », souligne la DRH. Et pour cause : certains ont plus de trente ans de maison, quand d'autres débutent tout juste. D'où l'importance des séminaires d'intégration. « C'est l'occasion de tout mettre à plat : le cadre de travail comme la formation, les perspectives ou encore la rémunération ». Surtout lorsque les plus jeunes recrues veulent grimper trop vite dans la hiérarchie. « Ces séminaires sont l'occasion de rappeler, par exemple, qu'un poste de commis de cuisine est déjà un poste à responsabilités », souligne Caroline Coudane.
Faire face à des problèmes familiaux ou financiers
Au quotidien, la DRH reconnaît qu'elle a parfois l'impression d'être confondue avec une assistante sociale. « Surtout lorsque je dois faire face à des problèmes familiaux ou financiers soulevés par certains salariés ». Pour qu'il n'y ait pas confusion des genres, elle sollicite alors le soutien de l'assistante sociale des quartiers où vivent ces mêmes salariés. Quant au recrutement -« nous avons un minimum de 5 postes à pourvoir en permanence »-, elle confie que la maîtrise de l'anglais est l'un des principaux critères de sélection. « Toutefois, lorsque l'anglais est approximatif, mais le savoir-être parfait, je suis prête à donner sa chance au candidat ». En revanche, le diplôme seul ne suffit pas à la convaincre : « ce n'est pas parce que l'on a un bac+5 que l'on va s'intégrer plus facilement, dit-elle. Un diplôme ne reflète pas une personnalité ».
Privilégier les événements qui facilitent l'intégration
Pour 2012, Caroline Coudane compte mettre l'accent à la fois sur les formations proposées aux salariés et sur les événements qui peuvent faciliter l'intégration, la communication, le dialogue, l'échange. Pour cela, la DRH mise notamment sur la soirée du personnel, la nomination de l'employé du mois, ainsi que sur la visite mensuelle organisée chez l'un des fournisseurs du Fouquet's Barrière. « Chaque mois, un groupe de 7 à 8 personnes sont invitées par l'un de nos fournisseurs, qu'il produise du champagne, de la faïence ou encore des tissus, explique la DRH. C'est l'occasion de mettre tous les salariés du Fouquet's Barrière au même niveau et de les réunir dans un lieu lié à leur quotidien, tout en étant loin de l'avenue George V ». Une façon originale de prendre du recul sur son travail, sur la vie en entreprise et sur soi.
•Bruno Vergeynst : « nous recrutons des personnalités »
Lorsque le Mama Shelter a ouvert ses portes en 2008, le pari n'était pas gagné d'avance. « On venait dormir, déjeuner, dîner ou prendre un verre pour la déco et l'agencement signés Philippe Starck. Mais si l'expérience n'avait pas été concluante, les clients ne se seraient pas laissés prendre à deux fois », confie Bruno Vergeynst, le directeur de l'établissement parisien. Autrement dit : le concept a fonctionné, « parce que d'emblée nous avons été à l'écoute de nos clients, de leurs besoins, de leurs attentes ». Le tout agrémenté d'un rapport qualité-prix qui, vite, a fait l'unanimité. Il a donc fallu recruter pointu. Pas question de puiser dans les écoles hôtelières, car le Mama Shelter recherchait avant tout « des personnalités ». Des caractères. Des jeunes. Les salariés âgés de moins de 30 ans sont, en effet, majoritaires. Un parti pris qui a toutefois ses limites. Surtout lorsqu'une serveuse, souriante, agréable et courtoise, ne sait pas… servir. « Il a fallu apprendre la technique à ceux qui ne la maîtrisaient pas », reconnaît le directeur. Une façon, à terme, de proposer à la fois un service de qualité et un style plus informel que celui de l'hôtellerie classique.
Une expérience à l'étranger est une preuve d'ouverture d'esprit
« Avoir une expérience dans un pays anglo-saxon est un atout lorsque l'on postule au Mama Shelter », reprend Bruno Vergeynst. Plus pertinent qu'un CV franco-français, c'est « une preuve d'ouverture d'esprit » et de maîtrise de la langue anglaise, indispensable dans un hôtel et un restaurant fréquentés par une clientèle étrangère à 50%. « Nous avons même embauché un jeune barman qui ne parlait qu'anglais, car fraîchement arrivé en France ».
95% des juniors managers ont débuté à des postes moindres
Enfin, pour limiter le turn over, une seule solution : « la promotion interne ». Bruno Vergeynst, lui-même, est passé de la direction de la restauration à celle de l'ensemble de l'établissement. « Quand un poste se libère, notre premier réflexe est de puiser dans l'équipe existante ». Ainsi d'anciens stagiaires, réceptionnistes ou serveurs ont-ils pris du galon en moins de deux ans. Au total, 95% des actuels juniors managers ont débuté au Mama Shelter à des postes moindres. « Ça motive tout le monde », poursuit le directeur. Surtout à l'heure où le Mama Shelter fait des petits. En avril, un deuxième établissement verra le jour à Marseille, puis à Istanbul durant l'été et à Lyon en fin d'année. Une liste qui n'est pas prête de s'arrêter : pour le printemps 2013, on parle déjà d'un Mama Shelter à Bordeaux et d'un autre à Los Angeles. Autant d'opportunités pour les salariés parisiens, dont certains vont bientôt partir transmettre la « culture Mama Shelter » hors de la capitale. Et travailler ainsi aux côtés de nouvelles recrues embauchées sur place.
Publié par Anne EVEILLARD
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