Avec des résultats en hausse, Accor veut faire de ses marques l’axe d'une croissance renouvelée

Avec un chiffre d'affaires qui progresse de 7,1 %, Denis Hennequin, le nouveau p.d.-g. a dévoilé la stratégie du groupe hôtelier.

La présentation des résultats d’Accor confirme ce que laissait présager les bons chiffres du mois de décembre : augmentation de 7,1 % du chiffre d’affaires, hausse du résultat d’exploitation qui s’élève à 446 M€ et progression du résultats courant après impôt qui passe de 78 M€ en 2009 à 280 M€ en 2010. Le nouveau président d’Accor, Denis Hennequin, après trois mois de réflexion, a présenté les grandes lignes de sa stratégie, qui s’appuie sur le renforcement des marques. Le rythme des ouvertures - actuellement 25 000 chambres par an – pourrait s’accélérer et atteindre 35 000 chambres d’ici à 2012. De quoi créer un nouvel Accor plus fort, plus attractif, et plus conquérant.
Favorisé par les bons résultats du groupe en 2010, le nouveau p.-d.g. s’est sans doute senti davantage les coudées franches pour évoquer les grandes lignes de sa stratégie. Comme pour l’aider, tous les indicateurs sont au vert : résultat d’exploitation en hausse de 82,4 %, augmentation de 1,9 point pour la marge brute d’exploitation grâce à une meilleure performance opérationnelle et une maîtrise des coûts.

Les quatre lignes de force du nouveau plan
Le groupe termine l’année 2010 en trombe, avec un résultat courant après impôt de 280 M€ soit plus de trois plus qu’en 2009.

Parallèlement, la politique d’‘asset management’ menée sur plus de 171 hôtels refinancés a eu un impact de 630 M€ sur la dette du groupe, permettant de la réduire à 730 M€. En 2011, Denis Hennequin espère faire encore mieux avec un programme d’‘asset management’ qui aurait cette fois-ci, selon les prévisions du groupe, un impact de 1,2 milliard d’euros sur la dette nette retraitée, soit “une dette proche de 0 à fin 2011”.

Avec l’arrivée du nouveau p.-d.g., l’année 2011 devrait donc être celle du redémarrage avec quatre lignes de force. Les marques, d’abord, seront disséquées pour en extraire la ‘substantifique moelle’ ; le savoir-faire du groupe, ensuite, “unique au monde car c’est le seul groupe à avoir autant de marques dans autant de pays” – 934 hôtels en Europe , 150 en Afrique, 190 en Amérique latine, 430 dans la zone Asie Pacifique, et 1 107 hôtels en Amérique du Nord - ; troisième axe privilégié, un développement externe qui passe par une politique de développement appropriée baptisée ‘asset right’ ; enfin, un effort considérable en terme de capital humain - Denis Hennequin veut faire d’Accor “l’hôtelier de référence dans le monde sur ses segments de marché, non pas en taille mais en qualité de marque”.

Des marques fortes, c’est du chiffre d’affaires en plus

C’est sur les marques que vont donc porter tous les efforts d’Accor. “Nous devons être innovants, tout en sachant nous différencier des autres”, précise Denis Hennequin. Pour chacune des marques, des pistes sont déjà engagées car “des marques fortes permettent de répondre à la promesse client” résume-t-il. Sofitel, qui a fait un gros travail de repositionnement, doit rester sur l’excellence à la française. Pullman doit renforcer son nouveau positionnement sur le marché mid-scale et Mice (Meetings, incentives, conferences, exhibitions). Novotel, la marque phare du groupe, doit compter avec Suite Novotel, sa marque ‘avatar’ plus relax, créé après absorption de Suite Hotel. Quant à Mercure, la marque ‘hybride’ du groupe, celle-ci doit, selon la direction d’Accor, développer un rapport de confiance avec le client. D’où l’idée d’un ‘contrat de confiance’. Ibis pour sa part reste le chouchou d’Accor, la marque que l’on n’hésite pas à qualifier de “bijou Ibis”, apportant “ce supplément d’âme” à l’hôtellerie standardisée. Ibis doit servir de référence pour le groupe, “une sorte de Big Mac d’Accor”, a souligné le p.-d.g., en faisant allusion à son passé récent au sein du géant américain de la marque de restauration rapide. Ibis, a-t-il ajouté, “avec ses ROCE  [retour sur capital investi, NDLR] insolents doit à terme [devenir] le maître étalon pour toutes les marques”. Un bémol, toutefois, car la marque pêche encore au niveau de la restauration par manque de lisibilité. Un chantier en préparation.

Par ailleurs, après avoir évoqué le démarrage “satisfaisant” de allseasons, Denis Hennequin a évoqué le renouveau prochain de la marque Etap, qui sera totalement repensée (nouvelle chambre, nouvelle couleur, nouvelle signalétique…).

Et pour vendre ses marques, Accor va renforcer l’A/Club, son programme de fidélité, car avec 6 millions de clients - loin des 30 à 40 millions d’utilisateurs pour les cartes Hilton ou Marriott), l’A/Club doit renforcer son positionnement et faire monter le taux des réservations sur le site d’Accor.com ou sur les sites des marques. 

3 ouvertures par semaine

Troisième pilier de la stratégie, le développement doit s’accélérer en passant de 25 000 chambres ouvertes par an à 30 000 en 2011 à 100 000 pour les années 2011-2013. Le nouveau p.-d.g. veut aller vite. Tous les objectifs sont revus à la hausse, avec un renforcement de la présence du groupe sur l’Europe et l’Asie. Ce qui représente 75 % du programme de développement, dont 80 % en management et en franchise : “nous avons des boulevards devant nous, qu’il s’agisse de l’Europe avec une faible emprise des chaînes dans certains pays comme l’Espagne, ou dans les pays émergents”, soulignait Denis Hennequin, “nous devons réaliser 3 ouvertures par semaine dans les trois prochaines années” sur le segment économique et 'budget'.

L’objectif visé pour le haut de gamme est d’atteindre 150 hôtels Sofitel, et passer de 150 à 200 hôtels dans le monde pour Pullman. Quant à Motel 6, qui a augmenté sa capacité de 10 % au cours de l’année 2009-2010 avec de nouveaux franchisés, Accor est conscient de la notoriété de la marque outre Atlantique et souhaite développer rapidement le nouveau concept par la franchise. L’enseigne restera toutefois très mesurée, “la croissance tous azimuts ne faisant pas partie de ma stratégie”, a conclu Denis Hennequin.
Après une année de turbulence, et après la vente des parts de Wagons Lits, ainsi que sa participation au sein de Lucien Barrière, Accor se recentre désormais sur son activité première - l’hôtellerie -, pour être au final plus solide “et ainsi passer au travers des cycles hôteliers pendant les prochaines années”. Un discours qui devrait plaire aux marchés.