Olivier Poirot : “Motel 6 est l’une des 100 marques les plus connues des Américains”
Hôtellerie - mardi 21 juin 2011 10:26
Ajouter l'article à mes favoris
Suivre les commentaires Poser une question
Ajouter un commentaire Partager :
Article réservé aux abonnés
Suivre les commentaires Poser une question
Ajouter un commentaire Partager :
New York (ETATS-UNIS) Directeur général d’Accor Amérique du Nord, Olivier Poirot gère un parc de plus d’un millier d’hôtels, du très économique Motel 6 au luxueux Sofitel. Ce Rémois d’origine a de nouvelles responsabilités qui incluent désormais le Canada. Il mène à bien les ambitions du groupe grâce à une stratégie de développement basée sur le développement en franchises et en contrats de gestions.
L’Hôtellerie Restauration : Quelles sont les particularités du marché américain pour Accor?
Olivier Poirot : Aux États-Unis, nous possédons encore beaucoup de filiales, ce qui fait que l’aspect cyclique de nos résultats est plus accentué que dans certains pays où l’on s’est désengagé du capital. En Angleterre, nous avons décuplé le retour sur investissement et réduit notre désendettement en faisant des baux variables sur quasiment l’intégralité du portefeuille.
Quelles sont les différences en termes de prise de décision ?
Aux États-Unis, la notion de risque prend une autre dimension. Chaque décision doit être mûrement réfléchie, car de petites fautes peuvent entraîner des conséquences colossales du fait de l’environnement juridique extrême.
Quelle est votre stratégie de développement ?
Au Canada, on essaie de passer en stratégie ‘asset light’. Nous avons une bonne présence avec Novotel, et il nous reste trois filiales qu’on va sans doute vendre dans les mois qui viennent. C’est la même formule qu’avec le Sofitel de New York par exemple : on se défait des murs de l’hôtel et on garde la gestion des opérations. L’idée derrière cette stratégie financière est de renforcer le côté distribution de nos marques, et de rendre nos équipes encore plus solides pour promouvoir le développement des marques. Nous visons 7 ouvertures de Novotel d’ici cinq à sept ans en contrat de management et en franchises. Nous avons aussi 5 filiales et 15 franchises Motel 6/Studio 6. Nous visons une cinquantaine de propriétés.
Quelle est votre stratégie au Mexique ?
Notre stratégie est de suivre la clientèle locale et de lancer nos produits au fur et a mesure que la clientèle se constitue. Nous avons 10 ibis, dont 6 ouvertures ces dix-huit derniers mois. Nous pourrions avoir 50 hôtels ibis mais nous restons prudents sur les prévisions, du fait des problèmes de sécurité. Nous avons aussi 2 Novotel. Le développement s’arrêtera là, car il y a une forte concurrence des hôtels Posadas et Holiday Inn. Nous projetions de lancer la marque Motel 6 il y a deux ans, mais Accor avait gelé les financements à l’époque. Mais nous y pensons toujours.
Et aux États-Unis?
Nous avons un portefeuille de 1 100 Motel 6/Studio 6, 8 Sofitel et 1 Novotel. Ces trois dernières années, nous avons ouvert environ 60 Motel 6/Studio 6 par an. C’est l’objectif affiché pour les trois à cinq ans qui viennent. Nous réduisons la part des filiales pour réduire l’exposition aux cycles du marché, cela nous permet de gérer un réseau plus dense au travers de franchises, sans être exposés nous-même.
La marque Novotel est clonée sur le concept Holiday Inn. C’est donc difficile de revenir sur le marché américain. Nous avons un porte-drapeau pour la marque à Times Square, à New York, et le développement n’ira pas plus loin. Pour la marque Sofitel, il nous reste des marchés clé à conquérir, des grandes villes comme Boston, Atlanta, Mexico, Vancouver, Toronto…
Comment imposez-vous la marque Sofitel en Amérique ?
Ce qu’on vend aux propriétaires, c’est l’excellence opérationnelle. C’est cette excellence qui nous a permis de nous imposer sans reconnaissance de marque. Aux États-Unis, il y a pléthore de marques, une vingtaine sur le segment de Sofitel [celui du luxe, NDLR]. Donc la concurrence est rude mais on s’en sort très bien en étant attentifs aux détails.
Quelle a été la communication de crise dans l’affaire Dominique Strauss-Kahn?
Cela a été un superbe exercice de gestion de crise de nos équipes et partenaires. [Les Sofitel ont été vendus il y a cinq ans au groupe immobilier de Chicago Gem Realty et à Whitehall, le fonds d’investissement de Goldman Sachs. Accor reste partenaire à hauteur de 25 % des parts, NDLR]. La grande majorité des communications qui ont impliqué Sofitel étaient positives. Il n’y aucun impact négatif au niveau de la marque. En termes de notoriété, qu’on le veuille ou non, le Sofitel de New York est devenu l’hôtel le plus connu au monde.
Comment restez-vous compétitif avec Motel 6 ?
En 2006, nous avons décidé de renouveler la marque, grâce au prototype Phœnix. Notre questionnement était : à quoi doit ressembler une chambre de motel américain ? L’idée est d’offrir un produit plus contemporain qui ne soit pas en décalage avec les attentes. Nous avons fait pour l’instant une centaine de rénovations et beaucoup de franchises vont basculer sur ce nouveau produit cette année. C’est un changement radical.
Comment promouvez-vous la marque ?
Notre marque est très connue en Amérique du nord avec un taux de notoriété de 99 %. C’est l’une des 100 marques les plus connues des Américains. Cela nous permet d’aller directement dans le vif du message dans nos spots publicitaires.
Auprès des étrangers, nous essayons d’identifier la marque aux ‘road trips’. C’est l’ADN de notre marque. [Quand la marque a été crée en 1962, la nuit était à 6 dollars...d’où le nom. Le prix moyen est aujourd’hui de 45 dollars, soit 31 €, NDLR].Nous avons identifié une cible d’Anglais, Allemand, Australiens qui font des ‘road trips’.
Quelle utilisation faites-vous des réseaux sociaux ?
Nous promouvons les marques auprès de leurs fans sur Facebook. Sur nos pages web, nous incluons les critiques de Tripadvisor, c’est un effort de transparence.
Olivier Poirot : Aux États-Unis, nous possédons encore beaucoup de filiales, ce qui fait que l’aspect cyclique de nos résultats est plus accentué que dans certains pays où l’on s’est désengagé du capital. En Angleterre, nous avons décuplé le retour sur investissement et réduit notre désendettement en faisant des baux variables sur quasiment l’intégralité du portefeuille.
Quelles sont les différences en termes de prise de décision ?
Aux États-Unis, la notion de risque prend une autre dimension. Chaque décision doit être mûrement réfléchie, car de petites fautes peuvent entraîner des conséquences colossales du fait de l’environnement juridique extrême.
Quelle est votre stratégie de développement ?
Au Canada, on essaie de passer en stratégie ‘asset light’. Nous avons une bonne présence avec Novotel, et il nous reste trois filiales qu’on va sans doute vendre dans les mois qui viennent. C’est la même formule qu’avec le Sofitel de New York par exemple : on se défait des murs de l’hôtel et on garde la gestion des opérations. L’idée derrière cette stratégie financière est de renforcer le côté distribution de nos marques, et de rendre nos équipes encore plus solides pour promouvoir le développement des marques. Nous visons 7 ouvertures de Novotel d’ici cinq à sept ans en contrat de management et en franchises. Nous avons aussi 5 filiales et 15 franchises Motel 6/Studio 6. Nous visons une cinquantaine de propriétés.
Quelle est votre stratégie au Mexique ?
Notre stratégie est de suivre la clientèle locale et de lancer nos produits au fur et a mesure que la clientèle se constitue. Nous avons 10 ibis, dont 6 ouvertures ces dix-huit derniers mois. Nous pourrions avoir 50 hôtels ibis mais nous restons prudents sur les prévisions, du fait des problèmes de sécurité. Nous avons aussi 2 Novotel. Le développement s’arrêtera là, car il y a une forte concurrence des hôtels Posadas et Holiday Inn. Nous projetions de lancer la marque Motel 6 il y a deux ans, mais Accor avait gelé les financements à l’époque. Mais nous y pensons toujours.
Et aux États-Unis?
Nous avons un portefeuille de 1 100 Motel 6/Studio 6, 8 Sofitel et 1 Novotel. Ces trois dernières années, nous avons ouvert environ 60 Motel 6/Studio 6 par an. C’est l’objectif affiché pour les trois à cinq ans qui viennent. Nous réduisons la part des filiales pour réduire l’exposition aux cycles du marché, cela nous permet de gérer un réseau plus dense au travers de franchises, sans être exposés nous-même.
La marque Novotel est clonée sur le concept Holiday Inn. C’est donc difficile de revenir sur le marché américain. Nous avons un porte-drapeau pour la marque à Times Square, à New York, et le développement n’ira pas plus loin. Pour la marque Sofitel, il nous reste des marchés clé à conquérir, des grandes villes comme Boston, Atlanta, Mexico, Vancouver, Toronto…
Comment imposez-vous la marque Sofitel en Amérique ?
Ce qu’on vend aux propriétaires, c’est l’excellence opérationnelle. C’est cette excellence qui nous a permis de nous imposer sans reconnaissance de marque. Aux États-Unis, il y a pléthore de marques, une vingtaine sur le segment de Sofitel [celui du luxe, NDLR]. Donc la concurrence est rude mais on s’en sort très bien en étant attentifs aux détails.
Quelle a été la communication de crise dans l’affaire Dominique Strauss-Kahn?
Cela a été un superbe exercice de gestion de crise de nos équipes et partenaires. [Les Sofitel ont été vendus il y a cinq ans au groupe immobilier de Chicago Gem Realty et à Whitehall, le fonds d’investissement de Goldman Sachs. Accor reste partenaire à hauteur de 25 % des parts, NDLR]. La grande majorité des communications qui ont impliqué Sofitel étaient positives. Il n’y aucun impact négatif au niveau de la marque. En termes de notoriété, qu’on le veuille ou non, le Sofitel de New York est devenu l’hôtel le plus connu au monde.
Comment restez-vous compétitif avec Motel 6 ?
En 2006, nous avons décidé de renouveler la marque, grâce au prototype Phœnix. Notre questionnement était : à quoi doit ressembler une chambre de motel américain ? L’idée est d’offrir un produit plus contemporain qui ne soit pas en décalage avec les attentes. Nous avons fait pour l’instant une centaine de rénovations et beaucoup de franchises vont basculer sur ce nouveau produit cette année. C’est un changement radical.
Comment promouvez-vous la marque ?
Notre marque est très connue en Amérique du nord avec un taux de notoriété de 99 %. C’est l’une des 100 marques les plus connues des Américains. Cela nous permet d’aller directement dans le vif du message dans nos spots publicitaires.
Auprès des étrangers, nous essayons d’identifier la marque aux ‘road trips’. C’est l’ADN de notre marque. [Quand la marque a été crée en 1962, la nuit était à 6 dollars...d’où le nom. Le prix moyen est aujourd’hui de 45 dollars, soit 31 €, NDLR].Nous avons identifié une cible d’Anglais, Allemand, Australiens qui font des ‘road trips’.
Quelle utilisation faites-vous des réseaux sociaux ?
Nous promouvons les marques auprès de leurs fans sur Facebook. Sur nos pages web, nous incluons les critiques de Tripadvisor, c’est un effort de transparence.
| Propos recueillis par Laure Guilbault |
Podcasts
Derniers commentaires
Comment répartir les pourboires
À lire : Éloge du service en salle, valeurs et décryptage d'un métier de la restauration - Nouvelle édition augmentée
Tarte au fenouil et myzithra
Le repos hebdomadaire
Comment concilier entretien et environnement ?