Paul Dubrule : "La stratégie de Denis Hennequin m'enthousiasme"
Hôtellerie - mercredi 26 octobre 2011 14:56
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Co-président du groupe Accor avec Gérard Pélisson de 1983 à 1996, Paul Dubrule est également un homme politique averti - il fut sénateur-maire de Fontainebleau (77) -, un sportif accompli et un passionné d'oenologie. Depuis sa retraite genevoise, il s'exprime sur l'évolution du groupe Accor et de l'hôtellerie.
Malgré sa retraite helvète, Paul Dubrule est loin d'être absent du paysage hôtelier français. En homme à la parole libéré des obligations de réserve propres aux décideurs, il livre un jugement percutant. Concernant l'évolution du groupe, sa position est très claire : "si j'avais été aux commandes d'Accor maintenant, lance-t-il, je n'aurais pas pris les mêmes décisions." Avant d'ajouter : "il est vrai que le paysage hôtelier a changé, notamment sur deux points : la distribution - avec internet - et la gestion, qui s'est complexifiée. Quand nous avons lancé Accor, il n'y avait que trois types de tarifs : le tarif 'rack' - le prix affiché -, le prix agences de voyages et le prix groupes. Aujourd'hui, tout cela s'est considérablement modifié, et les prix se font en temps réel."
Concernant la politique d''asset-light' du groupe - l'un des piliers du développement du nouvel Accor -, l'ancien co-président nuance : "il est tout à fait normal de vendre les murs des hôtels, car Accor doit rester hôtelier avant tout. Nous avons nous-mêmes réalisé d'importantes opérations immobilières. En revanche, nous avions une vue différente. Nous cherchions davantage à réaliser des opérations nous permettant de réinvestir dans l'entreprise, sans chercher à faire systématiquement des plus-values. Je suis totalement hostile à la notion de rendement uniquement profitable aux actionnaires."
"Prendre des risques"
Paul Dubrule se montre plus dubitatif quant aux différents modes de gestion proposés. Concernant la location, il souligne que le premier montage juridique réalisé sur le premier Novotel de Lille Lesquin était déjà basé sur la location. "À l'époque, nous avions avec la location une rentabilité au niveau de l'immobilier entre 5 et 7 % et entre 12 et 15% sur la gestion. En revanche, appliquer la formule du contrat de gestion à l'hôtellerie économique n'a pas beaucoup de sens, souligne-t-il, car il n'y pas suffisamment d'effet de masse." Pour résumer son point de vue sur la question, Paul Dubrule lance : "Pour moi, le groupe doit avoir une politique de 'roll-over' - c'est à dire de réinvestissement - avant de penser aux actionnaires. Une partie du capital doit servir à cela, et c'est une réflexion que partage totalement Gérard Pélisson [co-président d'Accor de 1983 à 1996, NDLR]."
L'ex-patron d'Accor se félicite du développement international du groupe. "Quand nous avons ouvert notre premier hôtel hors de France en Suisse, il a fallu attendre douze ans pour atteindre une certaine rentabilité. La Suisse est aujourd'hui le 3e contributeur du groupe en termes de chiffre d'affaires. En Allemagne, où nous sommes le premier groupe hôtelier, il a fallu attendre quatorze voire quinze ans, comme en Grande-Bretagne. En revanche, j'ai quelques regrets : la Chine, où nous étions les premiers, mais où le développement a été stoppé par Accor dans les années 2000 ; l'Inde, où nous avons eu du mal à trouver un partenaire ou le Mexique, où nous aurions dû être bien meilleurs. Pour réussir à l'international, il faut prendre des risques et être persévérant."
"Partir de l'exigence des actionnaires est une erreur"
Paul Dubrule s'enthousiasme lorsque l'on parle d'innovation : "Le groupe a perdu dix ans, en matière d'innovation, depuis les années 2000. En revanche, je pense que Denis Hennequin [nouveau p.-d.g. du groupe] prend les choses dans le bon sens. En effet, tout groupe industriel, quel qu'il soit, doit avoir le même modèle : mener une politique de ressources humaines juste et motivante, afin d'avoir des collaborateurs heureux et motivés. Ils rendront ainsi les clients heureux, ce qui sera profitable pour tout le monde, y compris les actionnaires qui participeront aux résultats de l'entreprise. En revanche, partir de l'exigence des actionnaires est une profonde erreur. Selon moi, Denis Hennequin et sa stratégie apportent un souffle nouveau. S'appuyer sur le marketing pour dérouler le développement du groupe est une excellente chose. Avec lui, le groupe renoue avec l'innovation et je le soutiens totalement, avec Gérard Pélisson. Sa nouvelle stratégie m'enthousiasme."
Interrogé sur la décisions du Gouvernement de taxer les nuitées des hôtels dont les tarifs sont supérieurs à 200 €, il lâche : "je trouve cela très intelligent, car c'est une décision juste, qui concerne tous les établissement." Et quand on lui demande son avis sur la nouvelle classification hôtelière, il regrette amèrement de n'avoir pas été consulté à ce sujet : "quand je pense que les classements 2 étoiles NN ont été inventés pour permettre aux hôtels ibis d'être classés et que le classement 0 étoile a permis aux hôtels F1 de se développer, je pensais avoir des choses à dire. J'aurais proposé un mode de classement simple et vivant, s'appuyant sur des normes techniques, et révisable tous les cinq ans. Les projets hors normes auraient été examinés par un comité d'observation." Une idée originale qui depuis a été mise en place pour les palaces. Tiens, tiens…
| Évelyne de Bast |
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