Avec une part de marché de 50,2 %, Buffalo Grill est le leader français des grills. Développée initialement en périphérie des grandes villes, la chaîne comptait 157 restaurants et 82 franchises au 31 décembre 2001.
Crise de la vache folle et
fièvre aphteuse ont mis à mal le secteur des grills du dernier trimestre 2000 jusqu'à
la fin du second semestre 2001. La fréquentation des restaurants a fortement chuté (- 23
% en novembre et - 12 % en décembre 2000 pour Buffalo Grill), se reprenant toutefois à
partir du 3e trimestre 2001. "A parc constant, nous avons chuté de 11,24 % durant
le premier trimestre 2001. Mais au vu de notre activité sur les 3e et 4e trimestres, nous
pouvons considérer que 2001 a finalement été une bonne année", a commenté
Olivier Legrand, nommé au poste de directeur financier du groupe le 1er janvier 2002, qui
a précisé que le groupe espérait passer le cap des 500 Me de chiffre d'affaires d'ici 2
ans. En 2001, le groupe Buffalo enregistre un chiffre d'affaires consolidé hors taxes de
274,1 Me, en progression de 4,7 %. La bonne nouvelle vient du résultat d'exploitation qui
ressort à 29,6 Me, soit une marge opérationnelle de 10,8 %. Cette performance intègre
une marge brute de 68,5 %, une bonne maîtrise des autres achats et charges externes, et
parallèlement, une hausse des frais de personnel liée à la réduction du temps de
travail et les pertes de Bistro d'Augustin et de Victoria Pub en voie de cession. Le
résultat net s'établit à 7,9 Me (marge nette de 2,9 %) contre 6,5 Me prévus par le
groupe (marge nette de 2,4 %). Notons, par ailleurs, qu'un dividende de 0,3 e sera
proposé à la prochaine assemblée générale, au titre de l'exercice 2001.
Sur l'exercice écoulé, le groupe a ouvert 20 restaurants, dont 10 franchises et avec 21
ouvertures annoncées pour 2002, Buffalo Grill maintiendra son rythme de développement.
Un nouveau type de bâtiment devrait être prochainement lancé à un coût de
construction inférieur à celui des précédents. Trois restaurants seront rénovés dans
les prochains mois.
Développement en franchise
Si la consommation de bœuf est durablement plombée au foyer par une défiance
enracinée du consommateur, la restauration commerciale semble tirer son épingle du jeu
du fait des efforts d'informations de la filière bovine sur les labels de qualité et des
groupes de restauration sur la provenance de leur viande. Sur les 350 tonnes de viande
servie chaque mois dans ses restaurants, l'enseigne Buffalo en importe 250 en direct via
sa centrale d'achat de découpe Districoupe qui approvisionne les franchisés. "C'est
grâce à sa capacité à diversifier rapidement ses sources d'approvisionnement que les
achats-matière ont pu être contrôlés et que la marge brute a pu s'accroître de 5,6
%", explique la direction du groupe. Une seconde plate-forme (1,5 Me
d'investissements), située à Montélimar, est annoncée pour 2003.
Afin d'optimiser les résultats, la direction du groupe a annoncé que 5 restaurants
détenus en propre allaient être cédés à la franchise. "Ce sont des
établissements situés à des endroits où il faut un manager pour assurer le service
client", expliquait Christian Picart. La franchise constituera un levier de
croissance pour l'implantation de restaurants dans les villes moyennes et les Dom-Tom.
Elle offre à des intervenants (anciens collaborateurs) motivés et intégrés dans
l'environnement local, la possibilité de développer un concept et une marque à forte
notoriété. 13 ouvertures de restaurants sur les 21 programmées en 2002 seront
effectuées en franchise. Son développement permettra d'accélérer le maillage national
de la marque à moindre frais, l'investissement étant supporté par le franchisé. Dans
le même temps, l'adoption prioritaire (taille critique et notoriété acquises) de ce
modèle économique par rapport à l'ouverture de restaurants en propre permettra au
groupe d'améliorer sa rentabilité : la chaîne perçoit une rémunération à hauteur de
4,5 % du CA généré, nette de frais avant impôts.
La transformation de 5 Bistro d'Augustin a permis de multiplier par 3 en moyenne leur
chiffre d'affaires. 7 autres ont été cédés à des tiers, 3 sont en cours de cession.
Seul 1 reste en activité sous enseigne.
Réduire les pertes
Toujours dans le but de réduire les foyers de perte, 2 Victoria Pub ont également été
transformés en Buffalo Grill, tandis que 6 ont été cédés à la franchise et 1
conservé en succursale. Ce qui représente un allégement de 0,7 Me pour un coût de
transformation de 180 000 à 250 000 e par ancien Bistro, et de 480 000 e pour chaque
ex-Victoria Pub.
Fin 2001, sur 239 restaurants, 10 étaient situés à l'étranger. Après 3 ans
d'exploitation, les restaurants implantés en Espagne sont devenus rentables. Une 7e
ouverture ayant été réalisée en 2001 à Alacala. Sur ce marché, le potentiel est de
30 ouvertures sur 5 ans. Sur le reste de l'Europe, un 3e Buffalo Grill est programmé en
Belgique où le concept doit encore être adapté, un 1er au Luxembourg ainsi qu'au
Portugal. Après un démarrage difficile, le restaurant suisse a atteint l'équilibre au
4e trimestre 2001. Selon le p.-d.g. Christian Picart, des pourparlers sont en cours avec
un partenaire italien et une première implantation est prévue en Allemagne cette année.
Pour Buffalo Grill qui a rompu son partenariat avec Elior, la concession est une
alternative pour prendre pied, sans investissement initial, dans des villes de moindre
importance où la capacité commerciale du gérant, intégrée dans l'univers local, est
un facteur-clé de réussite. Dans les Dom-Tom, l'implantation de l'enseigne se fera par
le biais de concessions en Martinique, en Guadeloupe et à la Réunion.
La stratégie de Buffalo Grill
Pionnier dans le développement des steaks houses en périphérie et banlieues des grandes
villes, Buffalo Grill a fait une incursion dans Paris à l'occasion de la reprise de 11
anciens restaurants Batifol, de potentiel inégal. Cette expérience difficile - au regard
d'un bilan en demi-teinte - prouve que des adaptations sont nécessaires pour exploiter ce
nouveau segment de marché où la concurrence est vive. "Nous allons rétablir la
situation en termes de ratio de façon à rejoindre les standards du groupe", a
déclaré Christian Picart. La déclinaison du concept périphérie au centre-ville, plus
aisée que de centre-ville en périphérie, passe par une adaptation de la carte (adoption
de formules), du cadre (superficie inférieure à celle d'un établissement solo), une
rapidité de service liée à un turnover de la clientèle plus élevé (personnel formé
et efficace), d'un budget de communication spécifique et de tarifs adaptés aux loyers
parisiens particulièrement élevés. En effet, alors que la société a historiquement eu
recours au crédit-bail pour financer son parc de restaurants, le rachat de fonds de
commerce et la location de murs à Paris induit un modèle de rentabilité différent.
Certains ex-Batifol, déficitaires, pourraient être cédés.
L. Anastassion - D. Henriet zzz22v zzz22c zzz70
| Le concept |
| Le groupe a bâti sa réputation sur la grillade de bœuf, de
poulet, d'autruche, de bison, mais également de produits de la mer (thon, gambas), et ce,
dans le cadre d'un ticket moyen de 16 e sauf à Paris où il est supérieur, les
prix pratiqués dans la capitale étant plus élevés que ceux de province, la
consommation d'alcool (cocktails, apéritifs) également. Parallèlement au maintien d'une thématique forte, d'un mode de cuisson - la grillade est considérée comme diététique -, Buffalo Grill doit être attentif à l'évolution du goût et des exigences de sa clientèle. Cette veille gustative et conceptuelle passe par l'adoption de nouveaux plats (exotiques, minceur, bio) pour satisfaire et capter une large clientèle. Cela s'est traduit par l'élargissement de la carte à d'autres mets carnés grillés, à des poissons, des salades, de nouvelles entrées et desserts. |
| France Paris |
91,1 % |
|---|---|
| Belgique | 0,8 % |
| Suisse | 0,4 % |
| Espagne | 3,0 % |
Sources : Société
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L'Hôtellerie n° 2763 Hebdo 4 Avril 2002 Copyright © - REPRODUCTION INTERDITE
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