Après les annonces tonitruantes de développement au Maroc, dans les DOM-TOM, en Indonésie ou encore en Allemagne, Louvre Hotels Group, le pôle économique de Starwood Capital, est avide de croissance. "Nous n'avons pas chômé. déclare Pierre-Frédéric Roulot, son p.-d.g. Depuis mon arrivée en 2007, le groupe est passé d'un réseau de 800 hôtels à 1 100 aujourd'hui."
La décision stratégique de fusionner la marque Golden Tuilp avec Louvre Hotels Group, après son rachat par Starwood Capital, a certainement eu un effet catalyseur. Cette fusion "s'est étalée sur un an et demi. Avant 2011, nous formions deux réseaux distincts, appartenant à deux fonds différents, tout en étant la propriété de Starwood Capital. En 2011, les deux sociétés soeurs ont été regroupées dans la holding Stareco, une entité unique au sein de Starwood Capital. Depuis cette date nous avons mutualisé les procédures, élargi le champ des équipes qui sont devenues multimarques, et pu offrir à nos partenaires financiers ou franchisés une palette de marques, du 2 au 5 étoiles. Comme la marque Golden Tulip est souple, non standardisée et reconnue à l'international [ces hôtels, anciennement propriété de KLM, étaient implantés dans les destinations desservies par cette compagnie aérienne, NDLR], elle nous a particulièrement aidés dans notre développement."
Des partenariats pour de petits portefeuilles
De fait, la stratégie de Louvre Hotels Group en termes de développement a changé. "Nous menons un développement fort et soutenu, reprend Pierre-Frédéric Roulot, qui est autant quantitatif que qualitatif." Après 70 hôtels recrutés en 2011, 75 l'ont été en 2012 et 100 à 125 sont prévus en 2013, même s'il faut aussi compter sur 10 à 20 départs volontaires, comme chaque année. Mais c'est aussi le schéma de développement de Louvre Hotels Group qui a été modifié : "Nous sommes désormais sur des projets de petits portefeuilles. Ce fut le cas avec Mogador au Maroc, où nous allons créer 3 000 chambres avec Golden Tulip, mais aussi en Indonésie, où nous avons signé un accord avec un partenaire pour un projet de 20 hôtels, ainsi qu'avec ACI dans les DOM-TOM où nous avons signé pour la construction de 16 hôtels, en catégorie 2 et 3 étoiles, situés près des aéroports et surtout destinés à la clientèle d'affaires. Un développement loin d'être opportuniste sur le plan fiscal", assure Pierre-Frédéric Roulot.
Par ailleurs, et c'est une constante pour le groupe, pas question de se disperser sur une multitude de marchés. "Notre tactique est d'arriver avec un partenaire, voire deux, sur un marché et de créer très vite un effet réseau. C'est la raison pour laquelle nous allons surtout développer nos marchés prioritaires : l'Allemagne, l'Inde, la Chine avec Jin Jiang, la Russie, le Maghreb - avec l'ouverture de notre premier hôtel en Algérie -, et le reste de l'Afrique, avec deux hôtels en ouverture au Burkina Faso et en Éthiopie, un autre en rénovation au Sénégal et deux constructions en Côte d'Ivoire et au Bénin." Louvre Hotels Group n'en délaisse pas pour autant le marché français, et se déclare ouvert à toute opportunité. "Nous connaissons bien le processus. Nous avons déjà passé sous enseigne Louvre Hotels Group la plupart des hôtels Marmotte ou Banzaï. Ce n'est donc pas un problème, déclare Pierre-Frédéric Roulot. Et comme par ailleurs nous allons vendre un certain nombre de nos hôtels, nous aurons les moyens de notre croissance." Car le groupe fait aussi dans l'asset light, jusqu'à un certain point. "Nous nous sommes fixés comme objectif la vente d'une cinquantaine de nos hôtels, mais nous resterons propriétaires des autres. Cela représente environ 180 établissements filiale en France sur les 800 du réseau. Notre modèle est cependant d'atteindre un juste équilibre entre filiales, franchisés et managés." Chaque année, le groupe investit entre 40 et 50 M€ sur ses marques.
Toutefois c'est sur internet que Louvre Hotels Group fait la différence. "Dès mon arrivée en 2007, nous avons optimisé nos outils de distribution. Nous avons été le premier groupe hôtelier à lancer une application smartphone et renforcé les outils utiles à la distribution sur le web. Aujourd'hui, la grande majorité du budget marketing et communication est dédiée aux actions en ligne. Les équipes du département distribution ont été multipliées par deux, et j'ai renforcé le pôle Revenue Management avec une équipe de 30 personnes." Ainsi structuré, Louvre Hotels Group peut se mesurer aux agences de voyage en ligne. "Face à elles, nous apportons une vraie valeur ajoutée en tant qu'opérateur : le service. Et quand on sait que 20 % de nos clients représentent 60 % de notre chiffre d'affaires, toute notre stratégie consiste à fidéliser cette clientèle", précise Pierre-Frédéric Roulot. Et c'est le cas avec le lancement d'une nouvelle carte de fidélité PassForYou. "Pour un prix accessible [environ 89 €, NDLR], elle donne au client l'assurance d'avoir un traitement VIP identique dans tous les hôtels et une réduction systématique de 10 %." Des choix stratégiques payants : "Nous aurions gagné, aux dires des experts, 7 à 8 points de parts de marché sur nos concurrents", s'enthousiasme Pierre-Frédéric Roulot.
Des hôtels qui se transforment en lieux de vie
Reste encore un travail à terminer sur les marques. Le chantier est déjà bien entamé : chez Campanile, avec le déploiement de la chambre Jouin et de la restauration signée Pierre Gagnaire ; chez Kyriad, avec la création d'une nouvelle chambre ; chez Première Classe où le concept a été amélioré avec l'aide de l'association des franchisés (AIFE). Pourtant, le travail n'est pas fini et c'est au tour des espaces collectifs d'être repensés : "Nous voulons qu'ils deviennent de véritables lieux de vie. L'idée est de créer des endroits où les clients peuvent s'identifier. Dans ce sens, nous aménageons les espaces situés en rez-de-chaussée en les transformant en lieux d'animation ou de détente : lounge, espaces musical, jeux vidéos, bibliothèque, restauration, info, café, table d'hôte..." Et ceux qui se sentent totalement l'esprit communautaire pourront partager un repas sur la table d'hôte autour d'un plat à tapas ou d'une girafe à bière.
Aujourd'hui, alors que la sortie de Louvre Hotels Group du giron de Starwood Capital après sept ans de vie commune est toujours d'actualité, son p.-d.g. reste lucide : "Être détenu par un fonds n'est pas une signature pour la vie. Je pense que c'est même un non-problème, car la seule chose qui compte, c'est d'avoir valorisé le groupe tant au niveau de ses actifs que de son fonctionnement, en repositionnant les marques et en leur donnant une dimension internationale et en mettant en place également l'un des réseaux de distribution les plus performants." Ces bons résultats lui permettent donc de foncer dans la mêlée, en s'appuyant sur une équipe jeune et réactive "qui fonctionne comme une start-up".
Publié par X. S.
