Vos collaborateurs : qui sont-ils ?

Les "Y"

Y-a-t-il de l'espoir ?
OUI, car la génération actuelle n'est ni pire ni meilleure que les précédentes. Elle vit avec son temps, avec son environnement, avec ses outils.

OUI, si les uns veulent bien prend le meilleur des autres, et vice-versa.

OUI, si, concrètement dans l'entreprise, les uns et les autres mettent bien le client au centre de l'objectif.

OUI, si les uns reconnaissent, et le disent, que les autres ont des compétences.

OUI, si l'on construit une équipe par la valorisation des savoir-faire plutôt qu'en pilotant l'apprentissage par l'erreur.

OUI,  le crépuscule est beau,  l'aurore aussi.

De qui parle-t-on ?
De la génération des Y, autrement dit Why en anglais, ce qui veut dire "pourquoi". La question "pourquoi" ne se limite pas à un comportement de l'enfance, elle est présente dans les échanges avec les jeunes adultes et les adultes. Nous pouvons parler donc d'un "comportement "Y" plutôt que d'une "génération Y".

Mais aussi de la Génération C, les enfants qui ont reçu dans leur berceau un iPhone ou une tablette comme cadeau de bienvenue.

Autrement dit, de tous ceux qui travaillent avec vous et qui vivent avec une tablette, un ordinateur, un téléphone au bout des doigts.

Pourquoi autant de différences avec les générations précédentes ?
Imaginons que vous soyez né après la 2e guerre mondiale. Vos parents ont un regard sur la douleur d'hier et en perspective l'aventure d'une économie à construire. Ils ne se posent pas trop de questions. Vous non plus, vous avancez dans vos études dans l'espérance, vous trouvez du travail immédiatement. Pour mémoire, le Pôle Emploi a été créé en 1970. Vous êtes suffisamment nombreux (baby boom), vous gagnez des libertés en 68. Vous êtes dirigé par la Génération des "Traditionalistes" ou génération "Silencieuse" qui a pour règle : docilité et obéissance.

Imaginons que vous soyez né dans les années 60 à 80. Vous héritez des acquis de mai 68, vous êtes éduqué par les "Traditionalistes" et les "Baby-boomers" dans un esprit de conquête, de liberté, de droit, de facilité. On oublie que le choc pétrolier est là (création du G7 (G8 et G20 aujourd'hui) en 1972). En 1984, on parle de nouvelles technologies, l'accès à l'information, sans intermédiaire humain, se développe avec feu minitel et ses services 3615, les centrales de réservations hôtelières font débat dans les chaînes et dans les PME. Les "Traditionalistes" sont encore là au travail, les "Baby-boomers" se battent pour conserver leur place au gré de l'augmentation du chômage. Vous arrivez sur le marché du travail où il faut bomber le torse pour se faire une place. Les sociologues vous appellent la génération X, la génération sacrifiée. Vous arrivez dans le creux de la vague du marché du travail avec la perte de la stabilité de l'emploi et les baisses des rémunérations. Ici s'installe l'idée que la vie professionnelle n'est pas le centre d'intérêt principal, il y a aussi la vie privée.

Imaginons que vous fassiez partie du plus gros pourcentage des actifs en restauration aujourd'hui, car c'est un métier jeune : vous êtes né entre 1980 et 1995. Vous êtes la génération Y, l'E-génération. Vous ne parlez plus de "nouvelles technologies de l'information" mais de "technologies de l'information, de réseaux sociaux". Vous ne supportez pas la révolution morale de 68, tout vous est accessible par vous-même : la toile vous fournit toutes les informations dont vous avez besoin, vos professeurs et encadrants dans les entreprises vous dérangent avec leur management souvent directif que vous refusez, vous ne les considérez pas forcément comme le modèle à suivre. Vous vivez de l'instant présent, au gré des informations reçues sur votre iPhone, en provenance de vos "amis" sélectionnés sur votre réseau social.  Vous regardez peu derrière, l'instant T est le centre principal d'intérêt, vous regardez peu devant, l'avenir vous paraît brumeux. Pourtant, vous devez réinventer un modèle économique pour que ça marche.

Pourquoi font-ils autant de zapping ?
Par zapping, il faut entendre qu'ils passent rapidement d'une idée à une autre, ils gèrent plusieurs sujets en même temps. De fait, ils ne vont pas au fond des choses, ils se contentent des données superficielles.

Les solutions :
- Développer l'accompagnement, le tutorat, animer des briefings très interactifs avec eux,  incluant des micro-formations sur des bases du métier ;
- Passer des consignes claires et simples ;
- Leur faciliter l'accès à l'information : tablette contenant les procédures, les inciter à utiliser les personnes qualifiés comme ressources ;
- Faire un suivi sur le terrain.

Pourquoi vivent-ils l'instant présent ?
Ils ne déclarent pas leur ambition, si ce n'est pour la partie personnelle. Les informations qu'ils reçoivent via les médias et leurs réseaux sociaux sont placées sous perfusion de sinistrose. Or, ils écoutent peu les personnes expérimentés, beaucoup leur expliquerait que les plus belles réussites se font dans les périodes difficiles.

Les solutions :
- Ne pas leur parler de votre propre réussite, vous n'êtes peut-être pas la personne à laquelle ils veulent ressembler ;
- Vous gérez une équipe qui s'occupe d'une clientèle présente à l'instant T dans l'entreprise. Lorsque vous partagez leur travail, centrez-vous comme eux sur le présent. Vous aurez toujours le temps, en d'autres lieux, et avec vos responsables de vous projeter.

Pourquoi leur décontraction vous énerve ?
Ils trouvent que leurs responsables prennent trop au sérieux les situations difficiles, alors qu'ils ne se sentent pas concernés par les problèmes des décideurs ou de l'entreprise. Ils passent plus de temps à se prendre au sérieux en jouant. Pour eux, le jeu est source de performance. "Cool, zen" : adjectifs les plus courants dans leur langage et attitude.

Les solutions :
- Trouver des arguments qui les impliquent : plutôt que de parler du maintien du ticket-moyen, favoriser le challenge entre eux, cela devient un jeu ;
- Veiller à ce que les tenues vestimentaires, liées à la fonction commerciale et aux règles de sécurité soient respectées. Ne rien lâcher. Un acteur sur scène endosse son rôle dans le costume de scène. Au restaurant aussi, vos collaborateurs sont des acteurs qui intégreront le comportement et les messages qui vont avec.

Pourquoi ont-ils autant de franchise ?
Les habitudes sont prises sur les réseaux sociaux, on parle cash, sans détour, on s'explique. Ensuite, on passe à autre chose et on peut rester bons amis. "Si l'on ne demande rien, on a rien". Ils expriment clairement leurs attentes.

Les solutions :
- Quand on vous demande pourquoi "c'est comme ça", expliquer plutôt "comment" l'entreprise a pris cette décision d'organisation : ils ont besoin de comprendre ;
- Soyez clair dans une négociation d'embauche : définissez dans le détail le contenu du "contrat" ensemble : de la rémunération jusqu'à l'organisation du temps. Ensuite, chacun applique les règles fixées dans la négociation. Ce qui n'exclue pas, par la suite, de revoir, sur le fond, le bien-fondé de la demande.

Pourquoi font-ils peu d'efforts pour mémoriser ?
Les habitudes sont prises : "si j'ai besoin de revoir quelque chose, je vais directement sur la toile, alors pourquoi s'en souvenir ?"

Les solutions :
Dans les échanges, favoriser la reformulation : que faut-il retenir de ce que l'on vient de voir ? Bien faire détailler. Une bonne reformulation est le signe de l'attention que le collaborateur a porté à l'information donnée. Inutile de répéter vous-même.

Pourquoi faut-il toujours répondre à leur question "Pourquoi" ?
L'accès direct à l'information, quelle qu'en soit la qualité, les rend moins crédules, vous ne pouvez pas raconter n'importe quoi, vous ne pouvez plus dire : "fais et tais-toi", c'est en dehors de leur cadre de référence. Poser des questions devient un réflexe, un comportement. L'instantanéité est dans leur quotidien, ils veulent une réponse immédiatement.

Les solutions :
- Pendant les périodes d'activité calme, hors service, expliquez les raisons ;
- Pendant le rush, dites-lui : "fais ce que je te demande, c'est une consigne et je t'expliquerai pourquoi à un moment plus calme".

Pourquoi paraissent-ils "militer" pour une mission qui leur est propre ?
Ils veulent donner du sens à leur rôle, qu'il soit cohérent avec leurs valeurs. Les valeurs de l'entreprise, importantes pour l'investisseur, peuvent passer, à leurs yeux, au second plan. Les causes générales sont présentes dans toutes leurs actions, même dans l'entreprise

Les solutions :
Identifier les valeurs, les mettre en évidence dans vos arguments, sans perdre de vue la mission et les objectifs de l'entreprise.

Pourquoi ne font-ils pas confiance "aux systèmes" ?
Beaucoup de références les déçoivent : la politique, les institutions, chacun d'entre nous n'y peut rien. De fait, ils ne reconnaissent pas l'autorité par le titre, la fonction de leur hiérarchie. Votre métier fonctionne selon des méthodes, y compris lorsque votre système de production et de distribution tient de l'innovation. Vous n'avez pas d'autres solutions pour gérer les flux irréguliers de clients. Or, ils sont allergiques à l'ordre établi.

Les solutions :
- Trouver des occasions pour les faire participer à des analyses de problèmes et à la recherche de solutions;
- Vous n'avez pas besoin de faire valoir "votre titre" pour vous affirmer ;
- Démontrer la compétence par l'action ;
- Savoir mobiliser en qualité de leader ;
- Développer le profil qui est en vous : celui qui donne du sens au travail ;
- Développer le charisme dans le travail, la rigueur.

Pourquoi ont-ils besoin de "liant" ?
Curieusement, bien qu'ils aient accès à de nombreux amis sur les réseaux sociaux, le para-verbal n'est pas en action. Hors, dans les relations, l'écrit est important dans son contenu, mais le para-verbal occupe 90 % du contenu du message.

Les amis sont choisis selon des codes d'identification, un peu comme un miroir à soi-même. Les contacts avec d'autres identités sont faibles.

De fait, apparaît un important besoin de lien direct et de prise de parole, y compris dans le domaine personnel et une facilité à rejeter des profils qui ne leur ressemblent pas a priori.

Pourtant, j'affirme que la cooptation est beaucoup plus facile aujourd'hui (Moniteur fédéral dans une discipline sportive, mon quotidien est composé d'un public âgé de 8 à 22 ans + des encadrants majeurs).

Ils se reconnaissent plus dans le profil d'un chef qui donne du sens au travail qu'à l'enseigne proprement dite, même si les valeurs de l'entreprise sont indispensables comme points de repères.

Les solutions :
- Intégrer plus d'humanité dans les contacts ;
- S'intéresser à leurs centres d'intérêt et à ce qui est important pour eux, sans se détourner des objectifs de votre mission et de ceux de l'entreprise.