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	du 16 juin 2005	HÉBERGEMENT

PRÉSIDENT DE LA SOCIÉTÉ LOUVRE HÔTELS

YANN CAILLÈRE : "NOUS SOMMES TROP FRANCO-FRANÇAIS"

Propos recueillis par Claire Cosson

"Nous avons pris la décision de ne pas aller sur le 3 étoiles. En revanche, nous allons concentrer nos efforts sur le haut de gamme en donnant du contenu à la marque Concorde et en élargissant le spectre."

Évidemment, il y a ses yeux. D'un bleu intense pareil à la couleur du ciel marocain, pays où il a vu le jour voilà près de 52 ans. Il y a aussi son allure sportive qui lui donne des airs d'athlète de haut niveau. Yann Caillère n'a cependant pas été nommé président de la société Louvre Hôtels rien que pour ses beaux yeux. Dommage parce que l'on aurait pu enfin parler de sexisme…En fait, c'est sa carrière professionnelle qui a fait pencher la balance. Côté formation hôtelière, notre homme est blindé : il est diplômé de Thonon-les-Bains (74) dont la réputation n'est plus à démontrer. Expérience de l'étranger : il a occupé plusieurs postes à responsabilités chez Frantel, puis au sein de Pullmann (alors filiale de la Compagnie Internationale des Wagons-Lits) notamment en Égypte et aux États-Unis. Sans oublier son passage chez Accor. Goût du risque et sérieux : il en a également fait preuve en rejoignant Disneyland Paris dès 1995 en qualité de responsable des hôtels de luxe et conventions pour se voir finalement confier la direction générale de la première destination touristique européenne quelques années plus tard. Ajoutons à cela qu'il ne se 'la joue' pas comme l'avouent bon nombre de ses anciens collaborateurs et a une fâcheuse tendance à avancer vitesse grand V. Un parcours et une personnalité auxquels les actionnaires de la maison mère, la Société du Louvre, n'ont pas résisté. D'autant que Yann Caillère n'a pas perdu une seule seconde pour arrêter sa feuille de route. Sa stratégie, il l'a de fait établie en moins de 45 jours après avoir effectué le tour des 'popotes'. Stratégie qu'il dévoile en avant-première à L'Hôtellerie Restauration.

L'Hôtellerie Restauration : Quelles raisons vous ont conduit à rejoindre Louvre Hôtels ?
Yann Caillère : Sachez d'abord que je prends du plaisir à relever les défis. Celui de Louvre Hôtels m'a d'emblée séduit. D'autant que ce groupe dispose de ressources incroyables. À commencer par son positionnement. Présent aux deux extrémités de l'offre hôtelière - hôtellerie de luxe et hôtellerie économique -, cette entreprise est implantée sur les deux segments les plus porteurs de croissance. Je précise en outre que Louvre Hôtels est aujourd'hui leader sur le marché du 2 étoiles en France avec les deux enseignes Campanile et Kyriad, et numéro 2 sur le créneau 0/1 étoiles avec 208 établissements Première Classe.
Autres atouts considérables : la société bénéficie d'une véritable histoire associée à une forte culture d'entreprise. Ajoutons à cela des hommes et des femmes très motivés. En parallèle à cette donne favorable, les actionnaires actuels sont fin prêts à y aller ! Arrivé en octobre 2004 à la présidence de Louvre Hôtels, je leur ai en effet demandé de m'accorder un délai de 45 jours pour établir une stratégie. Après avoir visité quasiment l'ensemble du parc et étudié avec soin la concurrence, j'ai présenté ma feuille de route à la date convenue. Ils ont dit 'oui'. Je leur ai donc réclamé à nouveau 3 mois pour finaliser mon organisation et passer à l'action. Depuis leur feu vert, j'ai constitué mon état-major. Je souligne toutefois que je ne suis pas un mercenaire, mais plutôt un fidèle. Je n'ai du reste démissionné que deux fois dans ma carrière : la première fois pour aller chez Disney, la seconde pour quitter Disney. Ce qui m'intéresse, c'est de constituer une équipe pour bâtir un projet ambitieux. En l'occurrence, il s'agit de viser le podium partout où nous allons nous engager ! 

Plus jeune et plus colorée, telle est la chambre du nouveau concept Première Classe.

Qui avez-vous justement choisi pour mener à bien vos ambitions ?
Afin de ne pas se perdre dans des méandres et agir vite, j'ai opté pour une organisation très resserrée. Je n'ai donc pas de bras droit. Par contre, je suis entouré de plusieurs mains efficaces, avec cinq directeurs généraux délégués. Louvre Hôtels est ainsi constitué de deux grands pôles opérationnels : le luxe (Concorde) et l'économique (Campanile, Première Classe et Kyriad). La direction du premier pôle a été confiée à Marie-Béatrice Lallemand, professionnelle reconnue dans l'hôtellerie de prestige, notamment quant à ses qualités de gestionnaire. Le second est dirigé par Jean-François Sautereau, ex-collaborateur de grandes sociétés telles que Accor, Sodexho et la Générale de Santé. Nous disposons parallèlement de pôles supports avec Jean-Arnaud de Lasa chargé des finances et stratégie ; Jean-Philippe Dubs pour les ressources humaines, les systèmes d'informations, la communication, le juridique et la technique, et enfin Guy Dano pour le marketing, des ventes et de la distribution.  

PHOTOS THIERRY SAMUEL "Dans l'avenir, nous allons augmenter la capacité moyenne des Campanile (80 chambres) et supprimer les coursives extérieures dans le cas des nouvelles constructions."

Une organisation qui s'apparente à une sorte de 'commando'. Pouvez-vous nous détailler la mission de ce dernier ?
Mon équipe et moi-même avons deux objectifs principaux : optimiser l'existant et partir à la conquête de l'Europe. Optimiser l'existant, cela veut dire renforcer nos parts de marché, mais aussi accroître nos résultats. Comment ? Eh bien, cela passe bien sûr par un travail de fond en particulier sur l'évolution de nos produits en remettant le client au centre de nos préoccupations. Ce dernier n'agit plus comme par le passé. Ses attentes se sont modifiées. À nous d'en tenir compte ! C'est ce que nous avons fait avec la mise au point d'un nouveau concept Première Classe. Testé dans un certain nombre d'hôtels, celui-ci, entièrement relooké et climatisé (soit une dépense moyenne de 5,5 kE à la chambre selon les options choisies), séduit clairement la clientèle. La hausse de l'activité constatée dans les établissements pilote est indéniable. Sans compter l'amélioration du prix moyen. 30 unités dont 18 filiales seront donc rénovées d'ici la fin de l'année. 80 % à 95 % du réseau en 2007.
Nous n'en oublions pas pour autant Campanile et Kyriad. Quatre unités Campanile testent ainsi en ce moment même des nouveaux agencements de restauration. Côté chambre, une nouvelle génération devrait voir le jour dès la fin du 1er trimestre 2006. Je précise que nous avons décidé à l'avenir d'augmenter la capacité moyenne de nos Campanile (environ 80 chambres) et de supprimer les coursives extérieures dans le cas des constructions neuves. Suppression qui concerne également les ouvertures Première Classe.
S'agissant de Kyriad dont la notoriété assistée atteint les 77 %, nous avons là aussi imaginé un nouveau produit restauration. Baptisé Karousel, ledit concept se décline en 3 ambiances différentes évoquant la découverte, le voyage et la diversité : Kannelle, Koriandre et Paprika.

Peut-on en savoir un peu plus sur vos intentions concernant Bleu Marine ?
Nous avons pris la décision de ne pas aller sur le 3 étoiles. Il se passe beaucoup de choses sur le créneau économique et le haut de gamme, mais pas grand-chose sur le 3 étoiles.

Dans le cadre de l'évolution de ses produits, Louvre Hôtels a conçu un Première Classe new-look. Ici : la nouvelle salle de petit-déjeuner.

Cela signifie-t-il que vous abandonnez le développement de Bleu Marine et Kyriad Prestige ?
Nous ne souhaitons pas développer Bleu Marine à l'avenir. Par ailleurs, nous sommes en pleine réflexion sur le positionnement des 3 hôtels existants. En ce qui concerne Kyriad Prestige, nous maintenons l'enseigne avec 2 axes prioritaires : affiner un peu mieux le produit et accélérer le développement pour obtenir un effet réseau. Et ce, pas uniquement en France. En revanche, nous allons concentrer nos efforts sur le haut de gamme et la marque Concorde. Notre groupe ne veut pas diminuer sa présence dans l'hôtellerie de luxe. Bien au contraire. Il va poursuivre la mise en oeuvre d'une gestion dont la qualité est reconnue par les meilleurs analystes, tout en utilisant son image et celle de ses établissements pour renforcer sa position dans ce métier. Cela va concrètement se traduire dans les faits par une augmentation de la qualité et un retour à la notion de plaisir dans nos hôtels Concorde. Une montée qualitative matérialisée par un vaste programme de rénovation d'un montant de 100 ME sur les 3 ans à venir dans nos palaces : le Crillon, le Lutetia, le Martinez, le Palais de la Méditerranée, l'Hôtel de Genève et l'Hôtel du Louvre. Sans oublier la mise en place de normes claires et précises. En réalité, Concorde va devenir une 'expérience' hôtelière à part entière, dotée de plusieurs niveaux. Un peu à la manière de Mercedes. Il y aura les palaces et les autres hôtels, plus tournés vers le segment affaires par exemple. Il faudra aussi que nous développions davantage les resorts.

Plus précisément, comment envisagez-vous la croissance de votre parc haut de gamme ?
Soyons clairs ! Nous sommes trop franco-français. Nous devons étoffer notre offre 4 étoiles en nous implantant dans des villes comme Londres, Rome, Madrid, Barcelone, Milan… Pour parvenir à cet objectif, nous allons utiliser le mandat de gestion, avec dans certains cas une participation minoritaire. J'ai déjà beaucoup de demandes à ce propos. Et pour cause ! Nous avons fait nos preuves en hôtellerie de prestige.

Et quelle va être votre stratégie de développement dans l'hôtellerie économique ?
Nous sommes aujourd'hui numéro 2 européen. Mais nous avons pas dit notre dernier mot. De fait, nous visons à étendre notre réseau Campanile et Première Classe à travers le Vieux Continent. Fort de notre succès en Pologne (TO de 70 % en cumul à fin mai 2005) où nous comptons 9 unités, nous allons consolider nos positions dans ce pays puis à partir de cet exemple rayonner dans les Pays de l'Est. Autre axe de croissance : la péninsule ibérique qui compte pour l'heure 5 Campanile dont 4 en Espagne (Alicante, Murcia, Barcelone et Elche) et 1 au Portugal (au sud de Lisbonne à Sétubal). À noter qu'un 6^e hôtel verra le jour à Madrid en septembre prochain. Je n'oublie pas bien sûr la Grande-Bretagne qui offre, elle aussi, encore des opportunités. En réalité, nous ouvrons en moyenne 13 hôtels par an. À partir de 2006, nous allons multiplier par 3 le nombre de nouveaux projets d'ouverture. Cette accélération de notre développement s'effectuera en partenariat avec des investisseurs financiers. Investisseurs avec lesquels nous constituerons des joint-ventures en apportant dans la corbeille nos hôtels en pleine propriété. zzz36v

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L'Hôtellerie Restauration n° 2929 Hebdo 16 juin 2005 Copyright © - REPRODUCTION INTERDITE