Sophie Chabot, groupe Frères Blanc : "En cinq ans le turn-over est passé de 110 % à 70 %"
Emploi - mercredi 16 novembre 2011 14:22
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75 - Paris Sophie Chabot, DRH du groupe Frères Blanc, a été recrutée en 2005 au moment du rachat de l'entreprise familiale par un fonds d'investissement. Elle a mis en place de nombreux dispositifs RH, avec pour objectif de faire baisser le turn-over et développer une image citoyenne des restaurants du groupe.
Sophie Chabot : Depuis fin 2008, nous sommes dans une phase de stabilisation dans un contexte économique général plutôt tendu. En effet, il s'agit aujourd'hui de consolider et renforcer un groupe qui s'est beaucoup développé depuis son rachat par un fonds d'investissement, fin 2005, filiale de la Caisse des dépôts et consignations. L'entreprise est alors passée d'une culture familiale à une stratégie de croissance externe. Ainsi, le groupe a rapidement acquis de nouvelles brasseries comme La Marée, La Maison du Danemark ou encore La Lorraine, au Luxembourg. Autant d'indépendants qui ont dû s'adapter à une autre culture et d'autres modes de fonctionnement. Le groupe a également suivi la piste de la création d'une chaîne de brasseries en province, sous la marque Chez Clément. Cette idée a été depuis abandonnée. En effet, l'image de cet établissement était perçue comme trop 'parisienne'. J'ai été recrutée en 2005 avec, pour objectif, de structurer les RH et accompagner ce nouveau développement. Une de mes premières urgences a été de résoudre la problématique du turn-over qui avait atteint le taux de 110 %.
Dans un secteur traditionnellement touché par un fort turn-over, comment avez vous procédé ?
J'ai vite constaté que la plupart des départs s'opéraient avant la fin de la période d'essai. L'intégration était donc un des maillons faibles du recrutement. J'ai donc très vite mis en place, chaque mois, une journée dédiée à l'accueil des nouveaux collaborateurs. Ces derniers sont invités au Pied de Cochon [Paris, Ier, NDLR], le restaurant historique du groupe, afin de mieux connaître l'entreprise, sa culture, ce que l'on attend d'eux, leurs droits à travers la convention collective ou encore les perspectives de mobilité et d'évolution professionnelle au sein du groupe. Par ailleurs, dans chaque restaurant, un processus d'intégration a été formalisé. Ainsi, tout nouveau collaborateur est suivi par un tuteur, formé à l'extérieur. Depuis la signature de notre accord senior en 2009, nous avons dégagé 20 % du temps de nos salariés seniors, qu'ils consacrent ainsi à l'accompagnement des jeunes recrues.
Mais pour être efficace, il fallait également s'attaquer à une autre source du turn-over : le manque de perspectives professionnelles. En effet, une entreprise doit pouvoir offrir à ses salariés les moyens d'évoluer. C'est pourquoi nous avons créé, en 2008, l'université interne des Frères Blanc. Chaque année, près de 70 salariés profitent de cette formation à laquelle le groupe consacre un budget annuel de 300 000 € et dont les programmes couvrent aujourd'hui les métiers de la cuisine et de la salle et préparent les futurs directeurs de restaurants à leurs nouvelles responsabilités. D'une durée de six mois en alternance, ce cursus est ouvert à tous les salariés ayant plus d'un an d'ancienneté dans l'entreprise. Les entretiens d'évaluation, mis en place en 2007, et les 'people revues' trimestrielles permettent de détecter les talents et les collaborateurs motivés pour suivre les cours de l'université et progresser dans le groupe. 80 % des postes vacants sont aujourd'hui pourvus en interne. Grâce à cette politique, le turn-over est passé de 110 % à 70 %. Je m'engage enfin très fortement sur les problématiques de la responsabilité sociale des entreprises. Nous avons travaillé sur l'emploi des seniors, le handicap ou encore l'égalité hommes femmes. Enfin, nous venons de signer un accord avec l'ensemble des syndicats sur la pénibilité au travail. Il comprend notamment l'introduction d'une pause toutes les quatre heures - contre six aujourd'hui -, l'investissement dans du nouveau matériel de port de charge ou encore la limitation du poids des plateaux.
Quels sont vos méthodes de recrutement ?
Nous recrutons en moyenne environ 620 collaborateurs par an. Nous utilisons les annonces bien sûr. Nous avons également signé un partenariat avec Pôle emploi qui organise régulièrement des journées de recrutement au cours desquelles nos chefs se déplacent dans les agences pour réaliser des entretiens. Dans un souci de rationalisation, chaque semaine, l'équipe RH centralise les besoins en recrutement formulés par les restaurants via notre intranet.
Nous avons également décidé d'innover en créant tous les mercredis, à la brasserie l'Alsace sur les Champs-Élysées, une journée de l'emploi. Trente à quarante personnes se présentent ainsi à ce qui s'apparente à un petit salon de recrutement hebdomadaire. Elles sont reçues dans le restaurant par mon équipe. Nous pouvons ainsi leur consacrer du temps, appeler si besoin le chef pour évaluer les compétences techniques des candidats et surtout nous montrer réactifs. En effet, sur certains postes comme les chefs de rang, le recruteur doit pouvoir prendre une décision très rapidement. Il nous arrive ainsi d'appeler le restaurant qui a besoin d'un collaborateur, préparer son contrat et donner un rendez vous dans la foulée. En 2010, 90 recrutements ont été réalisés via ces mercredis de l'emploi. Nous avons également instauré des journées à thème, dédiées à la cuisine ou aux seniors par exemple. Cinq collaborateurs de plus de cinquante ans ont pu être recrutés sur 26 candidats. Au siège, l'équipe est constituée d'une soixantaine de personnes dont les profils sont ouverts sur d'autres secteurs. En effet, je cherche avant tout des compétences.
| Valerie Meursault |
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