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Pénurie d'emploi et réduction du temps de travail

La quadrature du nouveau cercle social

La profession est aujourd'hui confrontée à des problèmes qui, en se superposant, ne font qu'accentuer les difficultés de gestion des entreprises. Alors que, dans le cadre d'un fonctionnement à 43 heures hebdomadaires, il est très difficile de trouver du personnel. Comment demain, résoudre le problème du recrutement ?

Depuis plusieurs années maintenant, les professionnels de l'hôtellerie comme de la restauration, sont confrontés à un durcissement de la réglementation, tant en matière de sécurité que de fiscalité. De nouvelles contraintes, qui alourdissent d'une manière importante leurs charges d'exploitation, fragilisant par là même leur rentabilité. Tradition oblige, pendant longtemps (trop longtemps ?), les métiers de l'hôtellerie-restauration attiraient des gens qui espéraient un jour pouvoir s'installer à leur compte. Autant dire que leur seul objectif n'était alors que de travailler le plus possible pour épargner le plus rapidement. Le temps de travail n'était alors jamais compté, jamais décompté. Une situation qui a perduré jusqu'à l'arrivée des groupes qui, de par leur taille, ont été dans l'obligation de respecter réellement la réglementation et qui, de fait, ont permis l'éclosion des syndicats de salariés dans le secteur. Il aura tout de même fallu 17 années de négociations pour arriver à la signature d'une convention collective qui déterminait le temps de travail hebdomadaire à 43 heures, le droit commun se situant à l'époque à 39 heures, 4 heures d'équivalence avaient été prises en compte. Un accord qui aura été long à obtenir et qui n'est, on le sait, pas encore appliqué dans toutes les entreprises. Concomitamment à la signature de la convention collective, le taux de TVA normal est passé de 18,6 % à 20,6 %. La profession traversait une crise importante des suites de la guerre du Golfe, et elle vécut particulièrement mal cette augmentation de 2 points de la TVA. Elle fit de la baisse de la TVA sur la restauration son cheval de bataille et, depuis septembre 1995, ne cesse d'espérer l'obtention du taux réduit sur la vente des repas dans les restaurants. Les restaurateurs verraient dans cette mesure, la solution à tous les problèmes : ils auraient dès lors les moyens de mieux payer leur personnel, de créer des emplois en recrutant, de faire des investissements tout en baissant leurs tarifs et en reconstituant leurs marges ! Autant dire que tous leurs espoirs sont mis dans cette mesure qui, tant sur le plan national que sur le plan européen, ne connaît aucune avancée malgré ce que certains veulent faire croire. Pire, l'exonération de TVA sur le service vient d'être supprimée depuis le 1er octobre dernier. Alors comment aborder le problème de pénurie du personnel à l'heure de la réduction du temps de travail, de l'alourdissement des charges et des contraintes de gestion ? Peut-on aujourd'hui transformer l'ensemble de ces contraintes en opportunités pour que les entreprises des CHR rénovent leur politique de ressources humaines ? Comment redonner le moral aux chefs d'entreprise, dont certains sont avant tout tournés vers la satisfaction de leur clientèle en matière de service, de produits, de cuisine, de par leur formation que vers la satisfaction des besoins de leurs collaborateurs.

Entre fixe et service
Pour Jacques Raluy du cabinet ARthis, c'est d'une manière très pragmatique qu'il faut poser le problème : "Ces orientations doivent être mises en œuvre à travers des chantiers techniques très précis : le choix du mode de rémunération entre salaire fixe ou salaire au service, unité de compte de l'heure travaillée et l'évolution du management."

Un constat : les horaires proposés sont dans les entreprises des CHR sans commune mesure avec les horaires de la plupart des autres secteurs. Les types de contrats, nombreux en CDD, saisonniers, rendent encore plus difficiles l'embauche et la fidélisation du personnel qualifié. Même la distribution, si décriée quant à ses pratiques, offre aujourd'hui des statuts, des horaires, des perspectives et des plans de carrière, des pratiques salariales plus attrayantes (même si les conditions de travail restent dures).
Les métiers des CHR deviennent trop souvent pour les jeunes, un sas d'attente qu'ils quitteront à la première opportunité.
Ajoutons, pour les métiers de la restauration, la pratique du droit de service à la fois intéressante pour l'employeur et le salarié, parce que directement liée au chiffre d'affaires, mais décalée et risquée parce que ne tenant pas compte du nouvel environnement économique et social.

Il faut redonner le goût des métiers du secteur, sans pour autant, ignorer les nouveaux comportements et les attentes des candidats comme des collaborateurs en place.

Au service, peu compatible avec la RTT
La pratique de la rémunération au service est encore aujourd'hui largement répandue et souvent bien défendue tant par les employeurs que par les salariés concernés. Cette pratique s'appuie sur le Code du travail (articles L 147-1 et suivants trouvant leur origine dans la loi Godard du 19 juillet 1933 et son décret d'application du 4 juin 1936). Chacun y trouvant des avantages :
- C'est une rémunération directement liée au chiffre d'affaires.
- Pour le salarié, c'est donc "plus j'encaisse, plus je gagne".
- Pour l'employeur, c'est moindre risque à chiffre d'affaires insuffisant : il n'a que le Smic à verser. La masse salariale devient donc largement un coût direct.
- Les cotisations sociales peuvent être minorées. Si elles sont uniquement assises sur le Smic, chacun y gagne, les charges sont diminuées et le net à payer est plus fort.
- Enfin le personnel y trouve son compte, il se fidélise, est disponible et ne calcule jamais son temps.
Mais la réduction du temps de travail va mettre en évidence les inconvénients au principe "plus je travaille, plus je touche", qui n'exonère pas l'employeur de sa responsabilité légale et réglementaire en matière de respect du temps de travail. Les dépassements fréquents des durées journalières et hebdomadaires, tout comme la non prise en compte des heures supplémentaires pourraient conduire à des sanctions (voire pénales). Autant dire que la rémunération au service devient vite incompatible avec la réduction du temps de travail "moins je travaille, moins je touche", et "plus on est nombreux et moins je touche".

Plusieurs questions se posent alors :
w Le salarié au service sera-t-il le seul à faire les frais de la réduction du temps de travail puisqu'il verra, lui, sa rémunération baisser ?
w Si les cotisations sociales restent calculées sur un salaire minimum et forfaitaire, les droits sociaux du salarié seront à terme minorés (retraite, indemnité maladie, chômage...).
Comment ne pas évoquer les disparités créées par la cohabitation des deux types de rémunérations, les injustices, les tensions qui en découlent au sein d'un même établissement (dont le célèbrissime cuisine/salle), quand les intérêts divergent : pour certains, priorité est donnée à la qualité, en respectant des horaires légaux et pour d'autres, ce sera faire du chiffre sans limites de temps, au titre du service à apporter au client.
Ceci est encore accentué lorsque des règles d'attribution sont détournées en donnant des qualifications émargeant au service alors que la fonction réelle n'y donne pas droit :
w Rémunérer des extras en prélevant leur salaire de base (ou le brut) sur la masse à répartir, sans tenir compte des règles de répartition.
w Payer de temps à autre les heures de délégation des représentants du personnel sur service, n'est-ce pas remettre en cause tout le système ?

Dans la mesure où la rémunération au service est liée à la présence à son poste de travail et au chiffre d'affaires, cela devient aussi bien un frein à l'évolution de carrière (changement de système de rémunération lors d'une prise de responsabilité, période de formation).
En définitive, le système, souvent perçu comme avantageux, se révèle bien plus pervers et constitue des obstacles pour l'employeur comme pour le salarié dès lors qu'il faut faire évoluer l'entreprise dans ses prestations, son économie, son service et dans l'application de la réduction du temps de travail.

Comment libérer du temps pour chacun en simplifiant certaines activités, certains processus ?

Savoir dépasser le fixe
C'est aujourd'hui l'alternative à la rémunération au service qui connaît aussi ses limites. L'augmentation du Smic écrase l'échelle des salaires, et ne prend plus en compte les qualifications et les responsabilités. D'autant que l'absence de part variable ne permet pas de rémunérer la valeur de chacun des services ou de l'employé.
Rémunération au fixe comme rémunération au service apparaissent donc aujourd'hui comme mal adaptées aux besoins de motivation des entreprises. Il faut donc trouver d'autres systèmes de calcul permettant au chef d'entreprise de se réapproprier la politique de l'établissement, sa politique de produit, sa politique de service au client, la maîtrise de sa politique salariale et sociale tout en offrant des niveaux de rémunération plus motivants.
Un nombre croissant de chefs d'entreprise du secteur prend conscience du besoin de faire évoluer l'un ou l'autre des systèmes de rémunération et cherche à trouver la solution la mieux adaptée, sans pour autant disposer des possibilités techniques qui lui sont offertes : Est-ce faisable ? Est-ce le bon moment ? Quelles sont les conséquences économiques ? Que va faire la concurrence ?
La rémunération au service va se trouver en porte-à-faux et va être remise en cause avec la réduction du temps de travail. Aussi est-il essentiel de lier étroitement la négociation sur la RTT à l'évolution du système de rémunération au service. Tout chef d'entreprise devra échanger du temps de travail en moins contre un nouveau système de rémunération. Rappelons en effet que toute modification du système de rémunération doit faire à la fois l'objet d'un accord collectif et d'une acceptation écrite de chacun des salariés concernés, autant profiter de cette obligation pour remettre en cause l'intégralité du système, et privilégier les méthodes les mieux adaptées à la demande de la clientèle et aux obligations économiques.
Sans préjuger des solutions qui seront trouvées pour chaque cas, il devient possible de privilégier la mise en place de modes de rémunération mixtes, combinant un salaire fixe et une rémunération variable à coût global équivalent pour l'entreprise.
Les dispositifs légaux actuels en matière de rémunération variable offrent un éventail large : les systèmes de prime et de bonus liés à des performances ou des ratios (systèmes qui sont assimilés à des salaires, mais aussi des systèmes fiscalement et socialement attractifs comme l'intéressement collectif, l'épargne salariale, les plans d'épargne entreprise, le compte épargne temps, les régimes de prévoyance et de compléments retraite...).

Il y a certes des obstacles que l'on peut envisager :
- Crainte pour le chef d'entreprise de voir ses coûts salariaux augmenter sans saisir une activité permettant d'y faire face et ce, au moment où il convient d'absorber l'extension de la TVA à la totalité du service.
- La demande de maintenir les rémunérations alors que le temps de travail va baisser.
- Comment faire face, en abandonnant la rémunération au service, à l'évolution des charges sociales qui ne seront plus calculées forfaitairement sur le Smic ?
- Quelle sera l'incidence sur la trésorerie d'un système de rémunération qui lissera les salaires indépendamment des variations d'activité ?
- Le salarié ne verra-t-il pas dans cette modification une manœuvre pour finalement diminuer les salaires ou différer le paiement de la rémunération à son désavantage ?
- En changeant, ne prend-on pas le risque de conduire à une dégradation du service au client... les CHR sont des secteurs à part où il faut travailler beaucoup pour gagner sa vie.

Procéder à des changements aussi fondamentaux ne va pas de soi, et pourtant ne rien faire aura un impact négatif sur l'avenir des entreprises, des métiers et donc finalement sur l'emploi des salariés. L'image de la profession risque de se détériorer encore si sa capacité à évoluer n'apparaît pas. Le décalage avec d'autres secteurs va s'accroître. Bien des secteurs où des entreprises (petites ou grandes), ont déjà revu et modifié les conditions de travail, ont adapté leurs produits et leurs métiers, se sont ouverts aux innovations techniques et sociales, et s'organisent pour optimiser leur productivité. Or, nous savons qu'à ce jour les besoins qualitatifs et quantitatifs en personnel continuent de croître.

Unité de compte et de compétences
A la différence de tous les secteurs d'activité qui depuis longtemps pratiquent le calcul des coûts réels du temps de travail, et ce pour maîtriser les coûts de production et déterminer les prix de vente, le secteur CHR est resté sur un schéma statique.

Quatre raisons principales peuvent expliquer cette situation :
w Le concept de service à apporter au client qui ne peut être lié à des horaires prédéterminés et déclarés.
w Le droit de service qui occulte totalement la notion de durée du travail ou du nombre d'heures dédiées au travail.
w L'absence totale de notion d'heures supplémentaires, heures pourtant effectuées mais rarement comptabilisées.
w La reconnaissance au travers du régime dit d'équivalence d'une confusion entre temps de travail effectif engageant une valeur ajoutée connue et des heures nombreuses mais dédiées à des travaux totalement variés.

Rajoutons à ces raisons principales qu'il existe une culture professionnelle où il faut être présent pour faire face à une activité éventuelle. Les coûts de main-d'œuvre étant élevés, il convient d'occuper tout le temps de présence par des activités (principe de Parkinson). Il a été pendant longtemps possible de mobiliser des extras et des temps partiels servant souvent à combler les errances d'une absence de pratiques d'anticipation et de planification.
Comment la gestion compétence/coût a-t-elle été menée ? Dans bien des cas en occupant les salariés à des tâches variées, mais sans se soucier des valeurs ajoutées à apporter.
On a finalement pris beaucoup de libertés avec la réglementation au prétexte du service au client, sans mesurer les risques de tous ordres.

Risques Economiques :
- Méconnaissance des coûts horaires
- Non comptabilisation des heures supplémentaires
- Quelles tarifications adopter pour les services ?
- Quelles marges viser, quels budgets arrêter ?

Risques réglementaires :
- Les contrôles de l'administration
- Les pénalités éventuelles
- Les condamnations possibles
- Le temps passé

Risques sociaux :
- Un conflit individuel
- Naissance de représentation du personnel (souhaitée ou non)
- Risque d'un conflit collectif
- Répercussions évidentes sur les coûts sociaux alors même que dans votre entreprise le climat a toujours été serein, et que vous êtes très proches de vos équipes

Risques commerciaux et d'image :
- Vis-à-vis des clients qui peuvent ressentir ces malaises
- Vis-à-vis des collaborateurs dont la motivation peut se réduire

La RTT va mettre en évidence les inconvénients au principe "plus je travaille, plus je touche" , qui n'exonère pas l'employeur de sa responsabilité légale et réglementaire en matière de respect du temps de travail.

Remise en cause totale
L'entreprise ne peut ignorer les composantes de sa propre rentabilité, et doit quitter une vision à court terme pour une meilleure anticipation de l'activité et ce, pour mieux maîtriser ses ressources humaines.

Il s'agit d'une révolution complète qui nécessite une remise en question dans de nombreux domaines. Il s'agit de reconstruire une démarche volontaire planifiée qui combine coûts de fonctionnement, compétences collectives et individuelles, performances, productivité, ergonomie, réglementation et marché de l'emploi :
- Comment réfléchir à de nouvelles organisations qui vont se substituer à l'organisation traditionnelle (nouveaux métiers, compétences exigées élargies, pluricompétence, reconnaissance des acquis, positionnement des diplômés de l'enseignement) ?
- Comment libérer du temps pour chacun en simplifiant certaines activités, certains processus ?
- Comment rénover un local, une cuisine, une réception pour limiter les pertes de temps et d'énergie ?
- Comment fidéliser le personnel, limiter les coûts de recrutement ?
- Comment réduire des temps de manipulation et de transports lors de mises en place... ?

© Photodisc

L'environnement a changé : le secteur a perdu son attrait auprès des jeunes, il est de plus en plus difficile de recruter et de fiabiliser son personnel alors que les exigences du client se renforcent.

Quels obstacles peut-on prévoir à ce type de remise en question :
- Manque de temps
- Le service à donner au client et le client est roi
- La disponibilité au client
- La perte ou la réduction de qualité proportionnelles au temps de travail réduit
- La résistance au changement
- Les divergences d'intérêt entre l'employeur, les salariés et le client
- Le chef de service, seul professionnel restant indispensable
- Les contraintes d'un contrôle à la minute près opposé au service client
- L'élaboration de la paie, les logiciels imparfaits

Quelles sont les dérives à prévoir sur la masse salariale ?
Les effets de ces démarches auront des impacts sur d'autres domaines :
- Les politiques et pratiques au quotidien de la représentation du personnel
- De nouvelles politiques et pratiques du recrutement, de la rémunération
- Un alignement des rémunérations avec les qualifications et compétences réelles
- Développement d'une collaboration plus forte avec l'encadrement dont la performance ne se mesure pas seulement en termes de durée de présence dans l'établissement mais surtout en termes de compétence

Que faire ?
La réponse ne peut être que la résultante d'une approche globale de la situation :
- Etude portant sur la rationalisation des tâches à accomplir au regard de l'équation coût de l'heure travaillée
- Valeur ajoutée par la tâche
- Recherches de meilleures productivité, de rentabilité tout en respectant l'orbite client
- Se doter de moyens simples de planification liée à l'anticipation, de contrôles de conformité et de suivi des 'compteurs' horaires

L'évolution du management
Rien ne pourra être mis en place sans une introspection du management et, bien entendu, de l'encadrement. Les meilleures organisations, les plus beaux messages, ne pourront jamais passer si des hommes et des femmes ne sont pas les leaders de leur groupe, pour les mener ensemble vers la réussite. Les échecs, les médiocres performances, ne sont souvent que le résultat d'un mauvais management ou d'un mauvais encadrement. Il est donc essentiel de savoir comment on est perçu par ses équipes, comment on peut s'améliorer. Il est fréquent dans les métiers de l'hôtellerie-restauration de voir des politiques de management basées sur le paternalisme, construites à l'affectif. A cela, s'ajoutent l'absence d'évolution, les fausses délégations, la gestion des équipes à court terme (sans anticipation des besoins qualitatifs et quantitatifs), l'absence d'une vraie politique de rémunération et enfin, la place de l'encadrement intermédiaire (homme ou femme à tout faire), amortisseur parfois plus 'bouche-trou' qu'une réelle compétence affectée aux bons endroits, aux bons moments. Un parfum suranné de XIXe siècle !!!
"Mais finalement, ça marche, et pourquoi faire des efforts devant des salariés qui, de toute manière, ne restent pas et regardent de plus en plus leur montre", répondent certains chefs d'entreprise. La réalité est autre part... ça ne marche plus et ça va se savoir de plus en plus... La pénurie de personnel en est un signe. L'environnement a changé : le secteur a perdu son attrait auprès des jeunes, il est de plus en plus difficile de recruter et de fiabiliser son personnel alors que les exigences du client se renforcent et qu'il faut, avec plus de contraintes, faire face à des préoccupations de rentabilité.
Que faire aussi devant les comportements des collaborateurs qui acceptent de moins en moins de travailler le week-end, qui repoussent les coupures, les longues journées de travail et acceptent mal de percevoir un salaire proche du Smic qu'ils soient équipier, commis de cuisine, réceptionnistes ?
- Il est temps de réfléchir à un autre mode de fonctionnement et à des pratiques plus attrayantes qui valorisent ces métiers, qui reconnaissent les compétences, qui accompagnent le développement du secteur, qui préparent à l'apparition de nouveaux métiers et à la disparition de certains autres.
- Il convient d'apporter aux collaborateurs une reconnaissance de leur travail et de ses contraintes, des perspectives de développement des responsabilités et de rester dans le secteur, d'autant que l'hôtellerie et la restauration sont encore parmi les rares secteurs d'activité où il est encore possible de faire une carrière, sans diplôme, par sa valeur personnelle, par son travail et son engagement.

Faisons-nous tout pour que cela soit encore vrai... ?
Pendant combien de temps l'encadrement va-t-il accepter cette situation, alors que dans le même temps une étude récente montre que de plus en plus de salariés refusent la prise de responsabilités pour maintenir l'équilibre vie personnelle et vie professionnelle (Liaisons Sociales mensuel juin 2001) ?
Tout chef d'entreprise doit prendre en compte ces points, et avoir le souci de mettre en place une gestion plus attentive de ses ressources humaines pour accompagner son développement.
Nous savons bien qu'il n'y a pas dans ce domaine de solutions toutes faites, la démarche nécessitant une analyse approfondie de la situation économique et financière de l'entreprise, une analyse des intérêts des acteurs : client, chef d'entreprise, encadrement et personnel avant de pouvoir concevoir et mettre en place les solutions les mieux adaptées.
Travailler autrement, en groupe, en concertation, savoir écouter les autres, sont des pistes à suivre. Comment vont-elles se réaliser ? A travers la gestion de l'activité de l'entreprise en équipe, le travail en commun qui réunit chef d'entreprise et son encadrement autour d'un projet commercial, d'une nouvelle gamme de produits, de la qualité, de l'organisation.
Définition et évaluation des postes, puis des compétences individuelles débouchant sur des vraies politiques et pratiques de qualification, de formation, de rémunération, de transfert de compétences, accompagnement individuel et ou collectif, coaching, valorisation des collaborateurs par l'appréciation, l'animation, la délégation sont autant d'étapes essentielles pour favoriser l'évolution d'une équipe et la motiver.
Il faut redonner le goût des métiers du secteur, sans pour autant, ignorer les nouveaux comportements et les attentes des candidats comme des collaborateurs en place. Il s'agit là d'un défi majeur pour la profession. Le secteur CHR doit encore intensifier sa mise en ordre pour faire face aux nouvelles conditions des marchés (qu'il s'agisse de la clientèle, du marché de l'emploi ou de la concurrence). Les chefs d'entreprise doivent se mobiliser. Les solutions seront spécifiques à chaque unité et uniques car chaque entreprise est différente et agit dans un domaine bien défini et délimité. Pour ce faire, il faut permettre à chaque chef d'entreprise de développer réflexion, méthodologie, études sans craindre de remettre en question habitudes ou certitudes. n zzz60t

ARthis
6, rue Guénot
75011 - PARIS
Tél : 01 43 48 47 44
Fax : 01 43 48 50 97
E-mail : alain-raluy@wanadoo.fr

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L'Hôtellerie n° 2742 Magazine 1er Novembre 2001