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 de juillet 2003 |
MANAGEMENT |
La concurrence hôtelière est rude sur le Rocher. Pour redevenir le numéro 1 qu'il était en 1900 dans le guide Michelin, le Métropole Palace à Monaco adopte une nouvelle 'identité' signée Jacques Garcia. Le tout avec une équipe dotée d'un nouvel état d'esprit. Une 'renaissance', ça se prépare...
Claire Cosson
Jean-Claude Messant, directeur général du Métropole Palace : "La réussite
de notre changement passe par ceux et celles qui le mettront en œuvre, et non par
ceux qui l'ont conçu."
"L'avenir, ça se
prépare aujourd'hui", répète sans cesse à ses collaborateurs Jean-Claude
Messant, le directeur général du Métropole Palace à Monaco. A l'entendre parler ainsi,
on finirait par croire que cet ancien de chez Lucien Barrière donne dans la thérapie de
groupe. Plutôt posé et toujours ouvert au dialogue, l'homme dispose d'ailleurs de toutes
les qualités naturelles requises pour cela. Et en l'occurrence, ça tombe à pic ! Car la
tâche que lui ont confiée les frères Boustany, propriétaires dudit hôtel, s'avère
loin d'être aisée.
La famille libanaise attend en effet de Jean-Claude Messant qu'il crée en lieu et place
de l'actuel Métropole Palace, un nouvel établissement dans la principauté, de type
palace bien dans son temps. "Un hôtel à la fois intemporel et moderne",
précise l'intéressé. L'enjeu économique est évidemment de taille (montant de la
rénovation non-communiqué) puisque l'établissement va fermer ses portes au public le 12
septembre prochain pour ne les rouvrir qu'au cours de la deuxième quinzaine d'avril 2004.
Mais il s'agit là aussi, d'un pari humain d'envergure. Quelque 150 hommes et femmes, dont
85 à temps complet, travaillent aujourd'hui dans cette bâtisse de style Belle Epoque,
entièrement reconstruite en 1989. Or, dans toute structure humaine, les collaborateurs
s'installent au bout d'un certain temps dans une certaine 'routine', reproduisant les
mécanismes qui ont autrefois fait leur succès.
La cohésion d'équipe est un élément-clé de la réussite d'une rénovation.
Changement de cap... en toute conscience
Demain cependant, tous leurs repères (à la fois géographiques et de services) vont
voler en éclats. D'autant qu'ils évolueront d'ici à quelques mois dans un tout autre
environnement, revisité par le décorateur Jacques Garcia. "Les très importants
travaux de rénovation vont améliorer considérablement l'offre produit du Métropole
Palace pour aboutir à un hôtel haut de gamme racé ayant une âme", laisse
échapper le directeur général. Et d'ajouter : "Plus que jamais, le client et sa
satisfaction vont être au centre de nos préoccupations. Ce qui va entraîner des
modifications dans notre approche du luxe."
Manager un tel changement suppose une capacité de remise en cause permanente. Si cela est
souvent des plus logique pour les dirigeants, ce n'est pas toujours partagé par
l'ensemble des collaborateurs. Reste qu'au Métropole Palace, la cohésion des équipes
concernant le projet de rénovation paraît solide. "Il existe ici une vraie
solidarité face au changement, un peu à la manière d'une famille face à un nouveau
challenge", confie en toute sincérité Bernadette Arsaut, directrice des
ressources humaines.
Comment expliquer cette attitude aussi positive ? Tout simplement parce que Jean-Claude
Messant a décidé de ne pas mettre la charrue avant les bœufs, en se préoccupant
des personnes qui font et rendent les services autant que du produit lui-même. Sa
première action a naturellement consisté à définir, en étroite collaboration avec les
propriétaires, les grandes lignes opérationnelles et celles de l'image du futur
Métropole Palace. Investissement oblige ! Néanmoins, jamais par la suite ce patron n'a
manqué une occasion de montrer à son personnel les raisons profondes du projet.
Mieux, encore ! Il a fait entrer le 'dehors' de l'équipe en son sein. Toute évolution
est effectivement justifiée par l'extérieur, à savoir : les nouvelles attentes des
clients, les nouveaux concurrents... Alors, Jean-Claude Messant a exposé ses salariés au
monde extérieur (visites de palaces prestigieux de type Carlton, Majestic, Royal
Riviera..., de boutiques de luxe...) afin qu'ils prennent conscience directement, et par
eux-mêmes, de la nécessité d'évoluer et d'appréhender le luxe d'une manière
inédite. Donner le sens, faire comprendre pourquoi le Métropole Palace doit changer et
tendre désormais vers un luxe d'exception, est en effet une des actions-clés de la
conduite d'un changement réussi.
Des binômes composés de chefs de service et de leur
assistant
Parallèlement, le directeur général a sagement mis en place une équipe projet,
composée des chefs de service, chargée d'analyser et de proposer les nouvelles façons
de faire. Le tout réalisé avec l'aide d'un cabinet externe, la société Antium. "Les
séminaires animés par Antium ont permis, d'une part, de souder les membres de la
direction autour de ce nouveau projet tout en réétudiant nos façons de diriger.
Elément capital en période de changement pour motiver notre personnel. D'autre part,
nous avons eu la possibilité d'exprimer librement la manière dont nous appréhendions le
nouveau produit au sein de chacun de nos services, tant au niveau comportemental qu'au
niveau équipement", avoue Sophie Bouche, gouvernante générale. S'organiser
pour changer, c'est une bonne chose. Mais, Jean-Claude Messant est allé encore plus loin.
Il estime que la réussite d'un changement passe avant tout par ceux et celles qui le
mettront en œuvre, et non par ceux qui l'ont conçu. Ce qui signifie implication
totale de la base. Et pour y parvenir, il ne faut, bien sûr, oublier personne en chemin.
Après les chefs de service, ce sont donc les assistants qui ont été fortement
impliqués dans la préparation à la 'renaissance' du Métropole Palace. "Nous
avons créé des binômes (chef de service + assistant) dans chaque service afin qu'ils
planchent ensemble sur des projets visant à améliorer le service au client. Projet
accompagné d'un engagement réel et d'une présentation officielle à la direction",
indique la DRH.
La méthode MessantPour qu'une équipe puisse fonctionner au quotidien de manière satisfaisante,
Jean-Claude Messant applique une méthode qui repose sur les points suivants : |
Communiquer en permanence
Mis dans cette situation, les collaborateurs ont fait preuve de capacités de réactions
et d'adaptation insoupçonnables. Preuve qu'il suffit de donner l'occasion aux troupes de
s'exprimer pour qu'elles se mobilisent à fond. D'autant plus intensément d'ailleurs que
la direction a veillé au préalable à l'évolution de leurs compétences respectives.
Le changement engendre en effet d'habitude des besoins en compétences techniques ou
relationnelles nouvelles. Une évaluation de l'ensemble du personnel a donc été menée,
puis suivie de la mise en place d'un programme de formations adaptées. "Il y
avait en effet à palier quelques lacunes, en particulier dans la maîtrise des outils
informatiques, des langues étrangères et parfois de la technique de vente",
précise Bernadette Arsaut. Et de poursuivre : "Les équipes avaient déjà un
grand sens du client. Cela ne nous a pas empêchés de réaliser une K7 vidéo au sein de
l'hôtel avec le concours de comédiens amateurs. Le but de l'opération étant que chacun
prenne pleinement conscience de son attitude personnelle vis-à-vis de la satisfaction du
client." Enfin, tout au long du processus de changement, la direction a choisi de
se montrer attentive à l'information de ces collaborateurs. Atout essentiel pour éviter
les rumeurs qui se développent plus que de coutume en ces périodes délicates. Jusqu'à
la fermeture de l'établissement, un point information baptisé Planète Met', placé au
1er étage, informe le personnel de l'avancée du projet. Un flash Info est également
distribué à tous dans le but de donner une information-clé liée au changement (par
exemple : l'annonce de la visite d'inspection pour la candidature Leading Hotels of the
World). Une newsletter mensuelle sera par ailleurs initiée à la fermeture pour garder le
contact avec les équipes, et leur donner les renseignements utiles relatifs au projet et
à l'hôtel durant les travaux. n
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Parmi les grands changements à venir, on notera la mutation du hall qui va perdre
quasiment un tiers de sa surface.
Communiquer en permanenceChanger, c'est difficile pour tout le monde ! Reste que l'implication du personnel
est un des éléments-clés de la réussite d'un projet. Au Métropole Palace, tout a
été entrepris pour informer les collaborateurs à savoir : |
| Un produit
restauration revu et corrigé èLe
'gîte', c'est bien ! Mais, le couvert aussi. Résultat : le Métropole Palace de 2004
proposera une prestation restauration entièrement revue et corrigée. Avec sa toute
nouvelle terrasse donnant sur les jardins du casino, le restaurant (50 places assises et
40 en terrasse) se chargera de faire découvrir aux gourmets et gourmands, la richesse des
saveurs d'une cuisine italienne alliant tradition et modernité. |
Plan socialèDans le cadre de sa rénovation, le
Métropole Palace a naturellement mis en place un plan social. Orchestré par la
directrice des ressources humaines, Bernadette Arsaut, ce dernier concerne 80 CDI. Suite
à un accord avec l'inspection du travail et des Assedic françaises, les collaborateurs
de l'établissement vont bénéficier du régime de chômage classique. A savoir percevoir
57,6 % de leur salaire brut èParallèlement, le Métropole Palace a également créé une cellule de reclassement afin de procurer du travail aux gens qui le souhaitent. Cellule tournée notamment vers les hôtels locaux et ceux ouverts durant la saison d'hiver. |
Exemple du projet room service au Métropole PalaceBien informés et motivés au changement, les collaborateurs ont des capacités de
réactions et d'adaptation importantes. En témoigne le projet du room service du
Métropole Palace en 9 engagements : |
Le Métropole Palace de demain...
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L'Hôtellerie Restauration n° 2828 Magazine 3 Juillet 2003 Copyright © - REPRODUCTION INTERDITE
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Situé en plein cœur de Monte-Carlo, le Métropole Palace
bénéficie d'un emplacement de premier choix. Au fil des ans, sa visibilité s'est hélas
amoindrie. "C'est un hôtel de qualité qui tire plutôt bien son épingle du jeu
en termes économiques. Reste que rien ne le distingue réellement par rapport à ses
concurrents", souligne ainsi Alain-Jean Dit Gauthier, directeur adjoint. Et de
poursuivre : "Mais le projet dans lequel nous nous sommes engagés va changer la
donne ! Demain, nous travaillerons dans un lieu d'exception."
