La première chose à faire est d’analyser objectivement la situation de votre établissement, ses points forts et ses points faibles. Cette approche mettra en évidence des besoins de formation : adaptation aux postes de travail existants, perfectionnement du savoir-faire, amélioration des méthodes de travail, renforcement de l'informatisation, etc. Il est également important de réfléchir à l'évolution prévisible de votre établissement. Une mise à niveau du savoir-faire collectif peut être rendue nécessaire par les ambitions ou les projets en cours. Cette première étape revêt une dimension stratégique puisqu'elle conduit à une analyse de la compétence actuelle de votre établissement et à une réflexion sur son évolution probable dans un avenir proche. Vouloir anticiper des besoins trop lointains pourrait conduire à définir et à financer des actions de formation qui s'avéreraient ensuite superflues.
La seconde étape va être la mise en place d’une analyse du niveau professionnel de chacun de vos salariés (et de vous-même). D'une part, vous évaluerez le savoir-faire individuel ; d'autre part, vous le rapprocherez du savoir-faire collectif que vous avez défini. Vous déterminerez ainsi des thèmes de formation utiles, voire indispensables pour une adaptation au poste de travail, une acquisition de compétences nouvelles, un maintien dans l'emploi face à une situation évolutive.
Une fois "l’état des lieux" réalisé, il vous faudra inventorier et sélectionner les besoins de formation. Cette double démarche va vous amener à lister un ensemble de besoins individuels, parce qu'identifiés par les salariés eux-mêmes ou par les chefs de service ; mais aussi de collectifs car identifié par vous-même dans le cadre de votre réflexion stratégique. Cette analyse doit être conduite à travers le suivi de la productivité et les remontées du service des ressources humaines ou de la personne en charge du personnel, mais également à partir des statistiques des indicateurs des écarts de salaire, du rapport de situation comparée, des déclarations des expositions aux facteurs de risques, etc. Il vous faut alors éliminer les besoins individuels qui ne sont pas compatibles avec ces données et vos orientations stratégiques. De plus, il est souhaitable de "hiérarchiser" dès le départ les besoins de formation, en leur attribuant un degré de priorité.
Ne perdez pas de vue que le remplacement d'un collaborateur peut s'avérer plus coûteux que sa formation. Le recrutement et l'intégration d'un nouveau salarié ont un coût non négligeable, sans certitude de résultat. Or, un collaborateur que l'on dote de nouvelles compétences est assurément motivé. Si vous devez rejeter la demande de formation émanant d'un salarié préparez-vous d'abord à expliquer et à argumenter votre décision : formation sans intérêt pour son poste, en dehors de la stratégie de l’établissement ou de ses capacités budgétaires, etc. Ensuite, orientez le salarié vers le CPF.
Pour aller plus loin dans la gestion de l’évolution du salarié dans l’entreprise et la mise en place des actions de formation professionnelle, référez-vous à la documentation "Droit du travail, Hôtels, cafés, restaurants" des Editions Tissot qui apporte des réponses pratiques en droit du travail. Dans chaque fiche, les dispositions du Code du travail sont complétées par les textes de la convention collective nationale hôtels, cafés, restaurants. Bénéficiez d’informations fiables, grâce aux mises à jour permanentes et gagnez du temps pour prendre les bonnes décisions en matière de gestion du personnel.
