Angle 1 : le chemin de l'autonomie
Votre collaborateur prend un poste dans un environnement humain (collègues de travail, responsables, clients) inconnu. Expérimenté ou non, son parcours vers l'autonomie n'est pas direct. Il passera par plusieurs états plus ou moins longs.
1er état, la dépendance : grands yeux ouverts ou en partie hermétique à ce qui se passe autour, le collaborateur est en phase d'observation de ce qui se passe autour de lui. Les premières tâches confiées sont plus ou moins adroites, les informations données sont plus ou moins comprises, les consignes plus ou moins appliquées. Dans cet état, le collaborateur exprime difficilement des sentiments de satisfaction du travail accompli. Il est dans un état de dépendance de son environnement. S'il donne son impression en rentrant chez lui, il dira que c'est compliqué, car une masse d'informations se télescope dans sa tête. Il peut mettre aussi en évidence ce qui peut paraître contradictoire. Quel est son objectif ? Devenir indépendant.
2e état, l'indépendance : l'acceptation des autres membres de l'équipe est faite, les prestations de l'entreprise assimilées, les repères avec la clientèle pris, le collaborateur vise l'indépendance dans son travail. Selon sa personnalité, il l'affirme et pourtant le responsable sait que ce n'est pas exact, de multiples détails n'étant pas encore au point. Le collaborateur rentre chez lui et affirme avec aplomb ses certitudes, son bien-être acquis par l'acquisition d'automatisme de travail. Il est dans la phase d'indépendance.
3e état, l'interdépendance : Grâce à la qualité de votre suivi, briefings et débriefings se succèdent, les échanges sont fructueux, le responsable constate que son collaborateur prend en compte "les mille et un détails" qui font la qualité de la prestation. Il tient compte du contexte de l'instant T pour réguler son travail. Il est devenu interdépendant de son environnement, le responsable dira qu'il est autonome dans son travail et tire le meilleur profit de son environnement. (Théorie développée par Stephen Covey, les 7 habitudes des gens efficaces).
La progression dans le cycle se fera en fonction du degré de motivation du collaborateur et de la capacité du responsable à repérer les freins à l'intégration, sans oublier les expériences et les références acquises avant d'arriver dans l'entreprise.
Le cycle se répétera autant de fois que les changements importants se produiront dans l'exercice de son poste (changement de saisons, changements d'un élément moteur dans l'entreprise, surcroît d'activité, baisse inhabituelle de fréquentation, réprimandes sévères ou avertissement disciplinaire. Faut-il pour autant s'en passer si c'est justifié : non, sinon c'est la porte ouverte au laisser-aller.
Angle 2 : la hiérarchie des besoins : théorie de Maslow
Principes : Pour exprimer un besoin de niveau 2, le niveau inférieur doit être satisfait, et ainsi de suite jusqu'au niveau 5 ; la progression dans la pyramide n'est pas définitive. Selon les évènements qui viennent influencer le collaborateur et selon son degré d'influençabilité, son centre d'intérêt peut faire le yoyo régulièrement. Exemple : il est inutile d'agir avec des arguments portant sur des besoins de niveau 3, 4 ou 5 si les niveaux 1 et 2 ne sont pas couverts et reconnus comme tels par le collaborateur.
Que sont les besoins dans le domaine de la relation au travail ?
Besoins physiologiques : le salaire et le "panier-emploi", les conditions matérielles de travail, manger, dormir, se reposer. Exemple : s'assurer que le contenu du contrat de travail a bien été compris.
Besoin de sécurité : type de contrat de travail, les lignes directrices fixées par l'entreprise, la sécurité physique de ses biens, les méthodes de travail. La résistance au changement des méthodes de travail trouve ici l'une de ses explications. Exemple : s'assurer que tous les responsables d'équipe fixent les mêmes objectifs et ont un langage homogène.
Besoins d'appartenance : se reconnaître dans un groupe : l'équipe dans laquelle il travaille, l'entreprise et ses valeurs, son groupe d'amis sur son réseau social. Exemple : savoir prendre des temps de détente où l'on prend un verre occasionnellement avec ses collaborateurs sans tomber dans le piège de faire la fête systématiquement avec son équipe après le travail.
Besoin d'estime : le statut dans l'entreprise, le respect par les autres, la reconnaissance de la compétence, la confiance en soi. Exemple : Sortir du cliché "fais tes preuves d'abord et tu poseras des questions plus tard", mais sachez mettre en valeur des réussites sur des actions précises.
Besoin de réalisation : mettre en valeur son potentiel, sachant que certains affirmeront qu'ils ne souhaitent pas prendre des responsabilités ou qu'ils se réservent pour d'autres domaines non professionnels.
Angle 3 : la confiance
Vous avez observé que vos collaborateurs montrent un degré de confiance assez variable de l'un à l'autre et que chacun s'appuie sur des références individuelles différentes.
Y. Riedrich propose 4 regards qui pourront vous aider à agir sur chacun :
La confiance collective : c'est le degré de confiance que l'on mesure dans un collectif, dans une équipe, dans la capacité du groupe à réaliser des actions. Exemple : s'appuyant sur une organisation claire, des procédures de travail suivies, le travail s'effectue d'une manière synchronisée autour d'un chef d'orchestre qui fait confiance à chacun. Ainsi, en période de crise, le chef d'équipe partage son optimisme et exprime ailleurs ses craintes.
La confiance momentanée : elle varie chez chacun en fonction de ses performances, dans un environnement variable ou lié à des circonstances. Exemple : le collaborateur perd momentanément confiance en lui après avoir commis une erreur lourde de conséquence. Ce qui veut dire que le chef d'équipe pilote la remontrance et suit avec attention les effets secondaires.
La confiance spécifique : c'est le degré de confiance qu'un collaborateur peut avoir dans une tâche donnée, et pas dans d'autre. Exemple : le serveur peut être performant sur le plan technique et gestuel (port des assiettes, débarrassage, service des boissons…) et moins performant dans la valorisation des produits et la vente. Et inversement. Ainsi, on parlera d'individualisation du suivi, c'est-à-dire d'un plan de suivi qui permet de valoriser les points forts et qui donne les clefs pour progresser par ailleurs.
La confiance globale : trait de la personnalité que l'on trouve chez certains d'un naturel optimiste et confiant quelle que soit la situation. D'autres auraient plutôt tendance à s'inquiéter assez facilement, et à l'extrême, on trouve les éternels pessimistes. Exemple : lors d'un recrutement, et compte tenu de la galère que certains peuvent tenter de gérer, il est essentiellement d'identifier un degré de confiance globale ponctuellement bas d'un degré éternellement pessimiste, car il suffit que l'emploi soit là pour que le climat change (voir pyramide de Maslow, niveaux 1 et 2).
Angle 4 : les motivations
Nb. : tous les praticiens du vélo diront que seul le cycliste peut décider d'appuyer sur les pédales ou de lâcher les freins. Dans l'absolu, le fonctionnement de la motivation fonctionne à l'identique. Certes, mais vous allez vous apercevoir que l'environnement y est pour quelque chose aussi car le chef d'équipe devra identifier d'où vient le carburant de la motivation.
Motivation générée volontairement par le collaborateur et par intérêt pour une activité (motivation intrinsèque) : par souci d'amélioration de ses connaissances, ou par envie d'accomplissement personnel, ou pour le plaisir et les émotions qu'il va ressentir dans la réussite, le collaborateur s'implique naturellement dans son poste.
Motivation générée par son environnement (motivation extrinsèque) : le collaborateur peut manifester de la motivation pour en retirer quelque chose de plaisant ou éviter quelque chose de déplaisant, fournis par les autres :
- Soit par souci de régulation : exemple : "pour faire partie de l'équipe, je dois atteindre tel niveau de performance" ;
- Soit par souci de tremplin : exemple : "pour m'offrir mes loisirs, je dois réussir mon job" ;
- Soit par souci d'être reconnu comme "exceptionnel" : exemple : faire des concours, ou être reconnu comme le meilleur employé de moment.
Amotivation : qui est différente de l'absence de motivation. L'amotivation se rencontre fréquemment chez les débutants ou les personnes recrutées dans d'autres domaines professionnels. Dans cet état, le collaborateur ne perçoit pas de relation entre ses actions et les résultats obtenus. Exemple : le serveur ne dit pas bonjour en arrivant à la table, "puisque quelqu'un lui a déjà dit bonjour auparavant à l'accueil" - ou – "pourquoi proposer des consommations alors que je suis là pour prendre la commande ?". Ce qui explique pourquoi nombre de professionnels disent "qu'il faut aujourd'hui apprendre les bases du commerce, du métier". Oui, c'est indispensable pour ralentir le turn-over. Lorsque vous prendrez le temps de créer le lien entre ce qui doit être fait et ce que ça apporte au client, le collaborateur sortira de cet état d'amotivation pour devenir efficace pour l'entreprise.
Contenu inspiré du Guide pratique de la préparation psychologique du sportif - Y Riedrich – Ed Vigot.
Publié par André Picca, Auteur du Blog des Experts
