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	du 24 février 2005	PLEINS FEUX

Engagée en 2001 pour créer la fonction 'Ressources humaines groupe' au sein d'Elior déjà en pleine expansion, Catherine Chouard a réussi en 4 ans à bâtir une véritable politique RH commune à l'ensemble des activités et pays. Aperçu.
TIPHAINE BEAUSSERON

Catherine Chouard, DRH d'Elior

Faire du groupe 'l'employeur préféré du secteur'

Catherine Chouard impulse la politique RH d'Elior avec toujours le souci du terrain et de la proximité. Pour la DRH de l'ensemble du groupe (50 000 collaborateurs et plus de 11 700 restaurants dans le monde) et membre du comité exécutif aux côtés du président, Robert Zolade, rester proche des préoccupations opérationnelles est un principe qu'elle s'est toujours efforcée de mettre en pratique.
Elle conserve cette expérience de son passage chez DHL (société de transport express international) où, entre 1991 et 1995, elle a assumé des fonctions de DRH avec aussi la responsabilité opérationnelle d'un centre d'appels téléphoniques de 120 personnes. Pour cette ex-fonctionnaire de la délégation à l'Emploi, rejoindre DHL International, après 5 ans chez EDF-GDF, a constitué un véritable saut culturel. Un grand bond qui lui fait faire un premier pas dans le monde des métiers des services, et lui apprend la nécessité d'agir en RH avec méthode, réactivité et anticipation. "Le fait d'avoir exercé des responsabilités tant fonctionnelles qu'opérationnelles (service réservations et après-vente, N.D.R.L.) m'a permis de bien comprendre les préoccupations du personnel et ses besoins pour répondre encore mieux à ceux des clients", se souvient-t-elle.

"Le fait d'avoir exercé des responsabilités tant fonctionnelles qu'opérationnelles m'a permis de bien comprendre les préoccupations du personnel et leurs besoins pour encore mieux répondre à ceux du clients."

Un mixte de 'B to B' et 'B to C'
Résolument séduite par la dimension humaine des métiers de service, Catherine Chouard, qui en 1995 suit le Young Management Programme (YMP) à l'Insead, choisit de rester dans le monde des services. Mais, du 'B to B' (Business to Business), elle passe au 'B to C' (Business to Consumer), lorsqu'elle est contactée par GrandVision (à l'époque, Grand Optical-Photo Service). "Le point commun avec Elior, est qu'à la demande des deux coprésidents, il fallait créer la fonction RH dans un groupe en forte croissance, interne et externe, au plan national et international", explique Catherine Chouard.
Une aventure de cinq années, qui lui vaut, toujours par souhait de proximité, de séjourner près de 3 ans en Grand-Bretagne ! Cinq années au cours desquelles elle s'attache notamment à déceler les talents là où ils sont, à créer des équipes de direction, à les intégrer dans un projet commun d'entreprise, et à les rendre acteurs de ce projet commun.
Finalement, son arrivée chez Elior est un peu la synthèse de ces deux précédentes expériences. "En restauration sous contrat, il y a un mixte de 'B to B' (appel d'offres, signature de contrats de concession…), et de 'B to C' dans la relation avec les convives", résume la DRH. En outre, comme précédemment, Catherine Chouard est missionnée par Elior pour créer la fonction RH en accompagnement d'un vrai projet de croissance du groupe en France et en Europe. À son arrivée en janvier 2001, elle commence par se déplacer sur le terrain, allant à la rencontre des équipes de 70 sites répartis dans 5 pays : un bon moyen de se rendre compte concrètement des conditions organisationnelles et opérationnelles locales, d'apprécier ce qui fonctionnait bien et était susceptible d'être mis en oeuvre dans d'autres pays. "Il existait de bonnes pratiques RH locales, mais rien de vraiment structuré et coordonné au niveau du groupe", confie-t-elle. En effet, en janvier 2001, si en France la fonction RH existait séparément par branche d'activités, à l'étranger elle n'existait pas du tout. Aujourd'hui, en 4 ans, Catherine Chouard a réussi à créer une véritable équipe des ressources humaines (d'environ 300 personnes dont seulement 5 auprès d'elle au niveau groupe !) unie pour un véritable projet humain articulé autour de 6 priorités d'actions (lire encadré page 12) et qui se résume en une phrase : "Faire du groupe l'employeur préféré du secteur."

Elior en 1 slogan c'est "un métier, deux activités, six secteurs" : entreprises, enseignement, santé, résidences, autoroutes, aéroports, villes.

Responsabilité sociale
Quoique consciente de l'importance d'inscrire une politique RH dans une stratégie plus globale de l'entreprise, dont l'objectif reste l'augmentation du chiffre d'affaires et la réalisation de bénéfices, elle ne la conçoit pas seulement comme un business plan. "C'est une dynamique de progrès, une aventure humaine qui demande de passer beaucoup de temps à partager et à convaincre. C'est un investissement à moyen terme qui mérite qu'on y consacre de l'énergie, surtout dans les entreprises de 'services' où les femmes et les hommes font partie intégrante du service rendu au client", estime-t-elle.
Récompensée du trophée de DRH de l'année 2004 (Jury Hudson-Le Figaro Entreprises), Catherine Chouard ne limite pas le rôle d'un DRH à l'accompagnement de la stratégie de l'entreprise : elle l'étend aussi, et notamment dans le secteur des CHR, en développement d'une conduite socialement responsable. Femme de conviction, elle pense que les actions en matière de ressources humaines ne sont pas le monopole de la fonction RH, et que la responsabilité sociale incombe aussi aux dirigeants de l'entreprise et aux responsables de terrain.
"Pour attirer les jeunes générations dans nos métiers souvent mal connus ou sujets à stéréotypes, il est indispensable d'être sensibles à la facette humaine de l'entreprise, à l'impact des comportements des managers sur la vie de tous les jours de leurs collaborateurs et d'agir avec des moyens adaptés, voire innovants, pour fédérer les énergies et créer un sentiment d'appartenance et de fierté du métier. La responsabilité sociale de l'entreprise n'est pas une question de taille : c'est l'affaire de tous ! Elle commence par notre propre capacité à dépasser les intérêts individuels, à s'organiser de manière plus efficace pour faire regarder les métiers de la restauration comme une composante-clé de l'économie d'aujourd'hui et de demain, créateurs de valeur et d'emplois, non délocalisables de surcroît", souligne-t-elle. L'action d'Elior en matière de responsabilité sociale ne se limite pas au seul secteur de la restauration. Pour exemple, la Fondation Elior*, lancée en 1994 sous l'égide de la Fondation de France, qui offre une bourse pour aider les étudiants à poursuivre leurs études supérieures dans le domaine de leur choix. En 9 ans, sur 639 boursiers, seuls 4 ou 5 étudiants ont suivi des études en hôtellerie-restauration. Si les candidat(e)s doivent avoir un foyer familial qui ne soit pas imposable et un père ou une mère travaillant dans la restauration concédée, la Fondation Elior ne fait pas de distinction quant à l'entreprise employeur, et il peut même s'agir d'un concurrent d'Elior ! Le critère principal de sélection du dossier reste les difficultés financières à assumer la charge de leurs études. La Fondation Elior fêtera ses 10 ans au printemps. En 2005, elle prévoit d'aider 80 étudiants pour un montant total de plus de 100 000 euros. Comme à son habitude, elle s'engage à soutenir les boursiers à partir de leur seconde année d'études et tout au long de leur cursus, ce qui implique un suivi personnalisé des étudiants et de leur famille… Chez Elior, on s'affiche comme voulant être proche des clients, des convives et des hommes ! < zzz22v RE0607

* Plus d'infos sur la Fondation Elior : www.marcel.riviere@elior.com

ELIOR
Siège social
61-69 rue de Bercy
75589 Paris Cedex 12
www.elior.com

En dates
1982 Maîtrise d'analyse et politique économique à Paris I
1985 Intègre la direction des études et de la recherche scientifique d'EDF-GDF
1987 Obtient un DESS en management avancé des RH à l'IAE de Paris
1990 Responsable du personnel, puis DRH de DHL International
1995 Suit le Young Manager Programme à l'Insead
1995 DRH du groupe GrandVision
2001 DRH du groupe Elior
2004 Élue DRH de l'année par le Jury Hudson et Le Figaro Entreprises

LES PRIORITÉS D'ACTION DE LA POLITIQUE RH D'ELIOR

ATTIRER ET ACCUEILLIR LES TALENTS
L'objectif : "Développer l'attractivité d'Elior en tant qu'employeur", consacrer du temps et des moyens à l'intégration des nouveaux collaborateurs.
Les actions : 50 opérationnels et RH arborant une mission 'd'Ambassadeurs écoles' sont chargés de faire connaître et reconnaître les métiers et conditions de travail chez Elior auprès de 60 écoles professionnelles d'hôtellerie-restauration (ex. : opérations portes ouvertes pour accueillir les enseignant dans l'entreprise).
Un kit d'intégration commun à toutes les divisions en France permet au nouvel embauché de se situer dans l'entreprise et de connaître les réflexes de base en matière d'hygiène, de sécurité et d'HACCP.
Les nouveaux managers français et internationaux bénéficient d'un stage 'Bienvenue Elior' qui leur permet de faire connaissance avec les dirigeants
du groupe, de connaître les orientations stratégiques et de découvrir sur 2 jours quelques sites parisiens.

FORMER, QUALIFIER ET FAIRE ÉVOLUER
L'objectif : Faire face à une pénurie de compétences, investir dans la formation interne, et activer la dynamique de l'ascenseur social interne.
Les actions : La possibilité pour les chefs gérants de décrocher un certificat de qualification professionnelle (diplôme de niveau 4, équivalent au bac) en alternance à l'École supérieure de cuisine française Grégoire Ferrandi.
Des formations professionnelles internes nombreuses : 2,6 % de la masse salariale est consacrée à la formation.
Des réunions Passerelles permettant par grandes régions de mutualiser les besoins de recrutement et de répondre aux souhaits de mobilité interne.

CONNAÎTRE ET RECONNAÎTRE CHACUN
L'objectif : Identifier les talents, et reconnaître les compétences, impliquer les collaborateurs.
Les actions : Des critères de rémunération variable intégrant le management des équipes et la qualité.
La possibilité de participer à un concours annuel et international de l'Académie culinaire Elior qui reconnaît le meilleur binôme 'chef-employé de restauration'.
Le lancement en 2005 d'un challenge 'Idélior' récompensant les projets les plus innovants et susceptibles d'être reproduits dans d'autres divisions ou pays du groupe.

DÉVELOPPER ET DIFFUSER LA CULTURE MANAGÉRIALE
L'objectif : Donner des points de repère aux membres de l'encadrement (responsables d'équipe, responsables local de restaurant…) dans 'leurs responsabilités sociale et humaine'.
Les actions : Le déroulement au sein d'Avenance d'un programme de formation destiné à développer des pratiques managériales communes aux 2 000 responsables de restaurant.
En 2005, création d'une Université Elior destinée à favoriser le développement professionnel des cadres en leur facilitant l'échange, la mise en commun de leur savoir-faire et le partage des orientations et valeurs du groupe.

FAIRE PROGRESSER LE DIALOGUE SOCIAL
L'objectif : Mieux intégrer les enjeux sociaux.
Les actions : En France, un accord unanime de renouvellement du Comité de groupe a été signé, qui permet la réunion, 2 fois par an, des représentants du personnel de toutes les divisions pour être informés des prévisions économiques et financières des activités françaises. La création d'un tableau de bord social conjointement négocié permet d'enrichir le dialogue sur les données sociales.

ACCOMPAGNER LE BUSINESS
L'objectif : Traduire et mesurer en termes économique et financier la portée de la politique RH.
Les actions : Déploiement au cours du 1^er semestre 2005 en France, au Royaume-Uni et en Espagne d'un nouveau système information Paie et ressources humaines.

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L'Hôtellerie Restauration n° 2913 Magazine 24 février 2005 Copyright © - REPRODUCTION INTERDITE