Description d’une scène de vie (presque) ordinaire
À la suite d’un service de 160 couverts où beaucoup de clients ont exprimé leur insatisfaction, le nouveau directeur estime que l’on marche sur la tête, car, lui dit l’équipe, “nous avons toujours fonctionné comme ça”.
Il obtient l’accord de son équipe pour que tout le monde reste une demi-heure de plus à la fin du service pour aborder le sujet. Le directeur sait d’où viennent les problèmes, mais, pense-t-il, “ce sont les collaborateurs qui mettront le doigt dessus, trouveront les solutions et les mettront en place”.
La réunion démarre avec quelques principes posés :
- chacun s’exprime sans que ses propos soient remis en cause par un autre ;
- il faut répondre à la question : “Comment se fait-il que les services se déroulent ainsi ?”, en exprimant des faits, et non des sentiments ou des impressions ;
- le directeur prend note et s’interdit toute intervention pendant le tour de table.
Ensuite, les faits importants sont isolés et les solutions recherchées. En conclusion, il apparaît que :
- les clients viennent surtout pour la qualité des pizzas, d’où une saturation des commandes sur le poste pizzaïolo ;
- les serveurs ne font pas de ventes orientées (pizza, pâtes…), ils enregistrent les commandes, et les déposent en cuisine uniquement lorsque le pizzaïolo n’a plus que trois bons en attente. Entre le moment où le client entre au restaurant et celui où on lui apporte son assiette, il se passe plus de 30 minutes ;
- l’organisation constatée a été mise en place par le précédent directeur.
Après une heure de réunion, sans la moindre impatience exprimée par un membre de l’équipe, l’organisation est modifiée.
Pourquoi cette réunion s’est plutôt bien passée ? Car le directeur applique un scénario courant : il a posé des règles de fonctionnement, a demandé à répondre à une question qui commence par ‘comment’ et non ‘pourquoi’. Lorsque le responsable agit avec tactique et utilise les bonnes techniques, les résultats sont toujours positifs.
Appâter son public
Lorsque l’employeur prend la parole, c’est pour être entendu. Toute prise de parole doit être réfléchie : il faut donc partir à la rencontre de ses collaborateurs avec des arguments. Pour donner de la force à ces arguments, la méthode APA permet au responsable de structurer la présentation de ses idées. Elle consiste à :
- Argumenter ses propos ;
- apporter la Preuve de ce que l’on dit ;
- donner les Avantages de cette idée.
Quelques exemples
Situation 1 : Le responsable souhaite que le service pousse plus la carte des pâtes pour éviter l’engorgement des commandes de pizzas.
- Argument : dès que les clients s’installent, il vaudrait mieux mettre en évidence deux recettes de pâtes, car, vous l’avez constaté, les clients qui veulent vraiment des pizzas le feront malgré tout ;
- Preuve : les clients écoutent souvent les conseils bien formulés par le service, nous sommes un restaurant italien, et notre savoir-faire ne se limite pas à la pizza ;
- Avantages pour les collaborateurs et les clients : les clients étant servis plus rapidement, ils reviendront plus souvent et vous aurez le plaisir d’avoir plus de clients fidèles ; ils seront plus agréables avec vous.
Situation 2 : Début février, les titres-restaurants ont atteint leur date de validité, le service ne se sent pas à l’aise pour refuser, pourtant, c’est la loi. Le responsable décide d’apporter une solution :
- Argument : comme vous le savez, les titres-restaurant de l’année passée ne sont plus valables depuis le 1er février et quelques clients tentent de les écouler en douce. Proposez-leur de faire une bonne action, en les remettant à une fondation ou une association reconnue d’utilité publique, comme Action contre la faim ou La Croix-Rouge française ;
- Preuve : ces associations sont habilitées à les récolter, même si leur date de validité est passée ;
- Avantages : vous ne formulez plus de refus catégorique, et vous donnez un conseil au client. Celui-ci ne fera donc plus preuve d’agressivité ou de mauvaise foi.
Publié par André PICCA
