L’Hôtellerie Restauration : Pouvez-vous nous décrire le type de management mis en place au sein d’Okko Hôtels ?
Solenne Devys : Nous avons mis en place dès le début une structure de management différente de l’hôtellerie classique, où il y a beaucoup de hiérarchie. Nous avons voulu casser cela pour apporter aux équipes beaucoup plus d’autonomie, qui va de pair avec la polyvalence. Ce système est beaucoup plus valorisant. Car les clients ont de plus en plus de mal à supporter des réflexions comme : “La personne en charge de cela vous rappellera dès qu’elle sera là“… Chez nous, tout le monde doit savoir tout faire. Tous les membres de l’équipe connaissent exactement le fonctionnement de chaque espace de l’hôtel. D’ailleurs, du point de vue administratif, le nom du poste est ‘hôtelier polyvalent’.
Concrètement, comment cela se passe-t-il ?
Plus d’autonomie et moins de hiérarchie ne veut pas dire que nous supprimons les cadres. Il est très important que chacun ait des repères et sache ce qu’on attend de lui. L’équipe dirigeante est en charge de transmettre les valeurs Okko auprès des clients mais aussi, d’un point de vue managérial, auprès des salariés.
Pour savoir tout faire, il faut être formé…
Quand il arrive chez Okko Hôtels, chaque salarié - qu’il travaille à la comptabilité, aux ressources humaines… - passe une semaine en immersion dans l’un de nos hôtels. Il reste une journée à l’accueil, une autre en chambre, la suivante au club… Lors d’une ouverture, il y a un mois de formation. De plus, nous avons mis en place des ‘vis ma vie’ : un collaborateur est envoyé dans un autre hôtel du groupe pour découvrir une autre typologie de clients, un autre manager. Il doit fournir un compte-rendu à son retour, ce qui permet de créer un esprit de corps très fort.
Et pour que chacun comprenne ce que nous cherchons, nous avons développé ‘l’attitude 4 étoiles’. Quand il arrive en formation, nous envoyons le salarié dans des boutiques plutôt luxueuses : Hermès, Nespresso, ou dans un spa haut de gamme. Puis on lui demande de raconter son expérience, s’il juge que c’était un accueil 4 étoiles ou non. Bien souvent, les salariés racontent que les équipes parlaient entre elles, qu’ils n’ont pas été considérés… Ils comprennent très bien ce que nous attendons d’eux.
Avec le turnover important et la saisonnalité propre aux CHR, comment faites-vous pour former des collaborateurs qui travaillent sur une durée courte ?
Dans les établissements du sud de la France, où la saisonnalité est forte, les besoins en personnel ne sont pas les mêmes, nous devons compléter nos équipes avec des CDD. Dans ce cas, nous intégrons des gens pour une durée minimum de quatre mois, ce qui nous laisse le temps de les former. Chez Okko, le critère majeur pour recruter, c’est le savoir être. Ce qui est le plus dur, c’est de transmettre tout l’ADN et les standards de la marque, pas l’apprentissage du PMS ou comment dresser un buffet petit déjeuner.
En moyenne, combien de temps restent vos collaborateurs ?
En moyenne, les salariés restent deux ans. Après, ils nous demandent de passer sur un autre hôtel, souvent pour une ouverture. Nous avons la chance d’avoir suffisamment d’hôtels pour proposer des mutations et des évolutions.
Pourquoi est-il important, selon-vous, de faire évoluer sa manière de manager ?
Nous manageons essentiellement des jeunes collaborateurs, âgés de 20 à 30 ans dans les hôtels et de 25 à 35 ans au siège. Leurs attentes ont complètement changé et le management à l’ancienne, avec beaucoup de distance, de hiérarchie et de règles, ne fonctionne pas du tout.
Comment faire en sorte que le staff se sente engagé ?
Lorsqu’ils adhèrent à la marque et à ses valeurs, les jeunes ont un engagement très fort. Mais il ne faut pas qu’ils s’essoufflent après quelques mois parce que, malgré tout, c’est un travail où l’on peut rencontrer des difficultés. Pour pallier cela, il faut mettre en place des structures managériales dans lesquelles il y a de la bienveillance et de l’écoute.
Quels sont, selon-vous, les inconvénients à ce type de management ?
Le revers de la médaille de ce management, c’est qu’en supprimant au maximum la hiérarchie, nous n’avons pas beaucoup de strates pour faire évoluer les salariés. Nous sommes contraints de les faire patienter avant de pouvoir leur offrir un autre poste. Nous réfléchissons à mettre en place des critères d’ancienneté.
Vous avez créé un guide du manager chez Okko. Vous pouvez nous en dire plus ?
Nous nous sommes fait accompagner par un coach qui a animé des ateliers avec les équipes au siège, les équipes de direction des hôtels et le comité de direction. Ce coach a envoyé un questionnaire à l’entreprise pour définir nos valeurs managériales. Cette démarche donne plus de visibilité sur la grille d’évaluation et sur la manière d’évoluer chez nous. Elle nous permet également d’être clairs sur les valeurs que nous souhaitons transmettre, qu’il s’agisse des valeurs clients ou de celles de nos salariés.
Quels conseils donneriez-vous à un hôtelier qui souhaite mettre en place système similaire au vôtre ?
Pour cette démarche, il faut prendre du recul par rapport à la spécificité de sa marque ou de son établissement. Pourquoi les gens viennent travailler chez vous ? Parce que vous êtes seul ? Parce que vous représentez une marque prestigieuse ? Parce que vous êtes une petite marque en train de grandir ? Ensuite, il faut trouver la méthode qui corresponde à ses équipes et à son projet. Mais la base, c’est la communication en interne, qui doit aller dans les deux sens ! Il faut savoir écouter, mais également donner du sens aux consignes, être capable de prendre le pouls de ses équipes, en posant des questions à ses collaborateurs, à titre individuel ou en groupe. Une fois que tous ces pré-requis de base sont clairs, ce qui est déjà un gros travail, on peut se poser la question des outils et des moyens donnés aux salariés. Si vous travaillez dans un hôtel qui n’a pas été rénové depuis plus de quinze ans, il va être compliqué d’exiger de ses équipes d’obtenir une note de 9/10 sur les sites d’avis. Il faut que les objectifs soient adaptés et réalisables.
Publié par Romy CARRERE
