L’Hôtellerie Restauration : Comment avez-vous vécu cette crise ?
Célia Cornu : Pendant le premier confinement, nous avons fermé tous nos hôtels. Mais dès le mois de mai, nous en avons rouvert une partie, puis la totalité en août. La stratégie a été différente au deuxième confinement, puisque nous avons fermé uniquement deux hôtels en novembre. Nous souhaitions absolument rester ouverts au maximum.
Ce choix était fait, en premier lieu, par rapport à nos clients, notamment d’affaires. Si nous sommes fermés, ils vont ailleurs, ce qui représente une importante perte potentielle de clients pour le futur, sachant que le marché à Paris est très concurrentiel, avec un parc hôtelier qui s’est bien dynamisé. Nous avons vu venir le week-end, au Roch par exemple [établissement 5 étoiles avec restaurant], une nouvelle clientèle de Parisiens, qui a pu découvrir la cuisine de notre chef, Rémy Bérerd. Celui-ci a d'ailleurs créé un nouvel espace extérieur avec une carte dédiée à la terrasse pour que la clientèle parisienne puisse en profiter.
Mais ce choix de rester ouvert était aussi et surtout fait pour les équipes. Le plus important pour nous, c’était de faire travailler nos salariés et de leur permettre de conserver leur équilibre personnel. Des employés qui se demandent si l’hôtel va rouvrir, c’est le risque de voir partir les meilleurs éléments. Et ils ont conservé leur motivation, leur énergie. Ce choix s’est révélé juste puisqu’ils étaient contents de travailler, même par roulement, avec le chômage partiel.
Avez-vous profité de cette période pour initier des développements ?
Tout à fait. Nous avons créé, par exemple, des chambres bureaux dans l’ensemble des hôtels pour proposer aux Parisiens et à la clientèle affaires de travailler à l’hôtel. Dans certaines chambres, nous avons enlevé les lits et installé du matériel adapté pour proposer une offre de télétravail à la journée, à la semaine, au mois… Nous avons également mis en avant des offres existantes, comme les vidéos à la demande. Pour nos hôtels 4 étoiles, nous avons développé notre offre de restauration, sous forme de bocaux. Nous avons choisi cette offre car c’est un produit facile à mettre en œuvre, qui se conserve dans de bonnes conditions. Ce qui nous a permis d’augmenter nos ventes en demi-pension de manière considérable.
Nous avions le projet de changer de PMS et cette période nous a permis d’accélérer ce développement technologique, qui est plus facile à opérer quand on a peu de clients à gérer. Ce qui nous a également permis de mettre en place un système de check-in et check-out en ligne, un outil très apprécié de la clientèle et dont le taux d’utilisation est en nette progression.
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Quelles vont être, selon-vous, les attentes et demandes de la clientèle de demain ?
Nous constatons une digitalisation importante du parcours client, qui néanmoins ne doit pas être trop invasive.
Côté hygiène, on ne constate pas de besoin particulier de la part de la clientèle, nous ne sentons pas que ce soit une préoccupation majeure. Mais les clients nous posent beaucoup de questions sur les services, comme le spa, le hammam en chambre, le service d'esthétique, la VOD..., pour maximiser leur expérience.
En 2018 vous annonciez un changement d’identité. Trois ans après, quel regard portez-vous sur cette évolution ?
Nous sommes très contents de notre changement d’identité qui nous a permis de créer une vraie cohérence pour l’ensemble des établissements. Elle nous permet de mieux communiquer vis-à-vis de clients mais aussi des salariés du groupe. Il y a un plus grand sentiment d’appartenant au groupe, il plus facile de se sentir dans un projet commun.
Cela nous a également permis d’entamer une refonte de nos sites, de construire une ligne éditoriale nouvelle, en lien avec cette nouvelle identité.
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Publié par Romy CARRERE
